近年来企业对流程管理的关注加深，管理理论界也出现了各种应时而生的概念。国外的管理理念与国内的管理思想相互交错，许多人容易对某些基本概念产生混淆。例如流程E化与BPM，很多人对这两个概念的把握模糊不清，本文旨在说明两者之间的关系：流程E化不等同于BPM，它因BPM的切实需要而产生，是BPM的核心解决方案，并与BPM相辅相成、共生共赢。

　　流程E化从定义上来看，是指应用现有的IT技术，实现企业各项管理流程和业务流程的电子化。IT技术是流程E化的根本，即借助现代高端的计算机技术，使得管理或业务流程在计算机的系统里流通。关键流程执行到哪个部门、下一步将流转到哪个部门、各部门的职责和权限是什么、在哪个部门执行顺利、在哪个部门耽搁了、该提交的标准文件是否提交、该传递给下道岗位的中间成果是否传递……都一目了然地呈现在电脑屏幕上。

　　BPM全称BusinessProcessManagement，即业务流程管理，是指通过人工或技术手段，对企业的各类业务流程进行梳理、分析、改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，快速反应市场与客户需求，持续提升企业决策反应能力。可见，BPM本质是一个企业级的管理概念，而非技术概念，它能够涵盖了企业运营的各个层面，例如销售/分销、质量管理、生产制造、设备管理、采购管理、人事管理、财务控制、物料管理等等，并还在不断地发展和完善。

　　BPM作为管理理念，从总体上可以划分为流程设计与优化、流程固化、流程分析与评估三个阶段，并不断循环，如图1所示。每个阶段又包含了丰富的管理内容，如流程设计与优化阶段，涉及企业运营目标的识别、企业管理制度的制定、流程设计与企业管理制度的匹配，以及流程运行过程中的优化与再造等；而流程固化包括了各种手段的流程标准化、流程落地、流程考核制度的制定与宣贯等行为；流程分析与评估主要指流程执行情况考核、流程执行问题分析以及流程设计问题分析等。

　　BPM内容庞杂，贯通企业各个层面，但流程E化的边界和任务却相对清晰，如图2所示，包括流程梳理、流程分析、流程设计与优化以及软件实施、评价与应用。从图中可以发现流程E化的起点为实际业务流程，即从如实描述现有业务流程开始，通过分析找出现有业务流程的症结，给予必要地改进和优化，形成合理高效的新业务流程模式，然后通过信息系统支持将其固化，进而在实际运行过程中不断检验、再优化该流程。

　　这里尤其要注意两点：

　　其一，流程E化必须以流程梳理作为开始，这决定了实施团队是基于企业切身的业务流程进行定制化开发，而非空降来某个模块化的流程。同时，流程梳理也为分析现有流程存在的问题和清晰地表达流程管理的需求提供了良好的媒介和基础。

　　其二，流程E化中的软件实施评价与BPM中的流程分析与评估是不同层次的管理内容，E化关注的是IT手段对实际业务需求的实现程度，而流程分析与评估关注的是业务流程的实际执行情况，但两者也相辅相成，稳定、优异的信息化平台设计会极大地优化和提高业务流程运行效率，并方便管理者对流程运行状态的监督和过程控制，而流程评估又是发现流程设计问题，寻找流程E化持续优化点的必要途径。

　　由上可见，流程E化与BPM交互作用、相辅相成：E化使原本可能因人而异的流程变得规范、精炼，使原本因为跨部门难以实时沟通的流程变得快速、高效，使原本难免存在监控盲区的业务过程变得透明、可追溯，使企业实现从人治到法治的过渡；而BPM又是流程E化的基石，是E化需求的来源，又为其实施提供组织和制度方面的保障。用延展咨询的观点来说就是，BPM能为企业在技术、产品、服务、理念均易被复制而丧失差异化竞争力的今天，保守住因流程不易被复制而带来的持久竞争力，而流程E化能使得这种竞争力得以强化，并在实际企业运营和市场竞争中取得其应得的战略性收益和经济性收益。