流程E化不是简单的硬件加软件，其着眼点直指企业流程管理，其成败30%取决于软硬件，70%则取决于实施水平，所以流程E化的核心资源是“人”。流程E化成功与否的关键难题也就是如何平衡好“人”的要素，当这个坚实基础夯实之后，在一定的财力和物力的支持下，流程E化的成功一定是是可见的。

　　“人”这种资源从广义上可分为有形和无形两种，有形资源指有项目推进能力和实施能力的人甚至团队；无形资源指团队中每个人具备的特质和能够创造的价值。针对企业流程E化所需要的人力资源及条件，我们从以下三方面来考虑：

　　进行流程E化变革的意愿

　　1、流程E化的紧迫感

　　流程E化需要企业上下一致认同并具备上线意愿，否则E化恐难真正落地。只有当大家都迫切地感到必须进行流程E化才能满足企业当前和未来战略性发展的需要，才能更好的提升流程效率和效果，才能把人从繁杂的活动中解脱出来做创造性活动的时候，才会以百折不回的决心和恒心来实现企业流程E化。

　　2、企业高层领导的决心

　　流程E化往往是被称为“一把手工程”，必须取得企业高层领导的支持，企业高层领导的决心是推动流程E化实施的重要保障。而高层领导的支持是与企业的实际需求密不可分的，当企业审视自身的情况产生了流程E化的迫切的意愿，在高层的推动下，这个需求才会更好、更有效的实现。

　　3、考核、奖惩等制度和机制的保障

　　企业推行任何重大的变革，都必须有相应的制度和机制作保障，流程E化也不例外。没有制度和机制的保障，流程E化项目好比有水无渠，这样往往是东一榔头，西一棒槌，上线几个软件，最终不了了之。有了制度的约束，流程E化执行就有了明确的规定，加上机制的激励，E化才能有效的落地。

　　流程E化所需的能力

　　1、全员教育，全员参与

　　流程管理是全员的管理，流程E化也是如此。企业的高层、中层、基层对流程E化的需求都是有区别的，简单的说高层想要的是控制，即通过E化系统固化已有的流程，规范执行，降低企业运营风险；中层要的是数据和分析，以支持日常业务管理的各项决策；基层要的是效率和便利，使其从繁杂的手工作业中解脱出来，同时不要提高工作复杂度。如何平衡这个三个层次的不同需求？这就需要全员参与、全员教育，对全员进行持续的培训和管理理念的灌输，从而大家统一理念、统一工具、统一语言、统一认识。

　　2、管理思维的转变

　　企业流程E化的建立不仅要有技术基础，还要有管理基础。对于企业管理人员，尤其是主要领导人员，有没有流程管理的意识，有没有E化对提高流程管理效果的理念，有没有流程E化的需求欲望至关重要。如果当前的管理无章可循，且没有对流程进行管理，这样就谈不上流程E化，否则，即使勉强上线也不可能顺利实施，即使实施成功也不可能有效运行。

　　实施团队

　　流程E化不是一劳永逸事，企业流程会随着业务的需求和管理制度的变化而变化，这样将对E化不断地提出新的要求。所以企业的选择多是自身内部建立实施团队，同时聘请咨询实施团队。

　　1、内部实施团队

　　流程E化不仅在前期导入阶段，如流程梳理、设计、优化，还是在后续软件维护、软件二次开发，以及流程体系的监控和管理阶段，都需要企业内部有一个强有力的团队来推进和控制项目的实施。内部实施团队的构成来自企业各个部门，流程管理的团队需要各部门的管理人员参与，同时在软件开发、应用和维护上有相应的IT人员合作。

　　2、咨询实施团队

　　选择一个精通行业特征，熟悉公司具体业务活动，又有丰富咨询和实施流程E化项目经验的咨询团队，对于企业实施流程E化项目的成功至关重要。咨询团队在项目实施前需要引导和开展大量的铺垫工作，如流程梳理、流程优化、流程设计，以及量身定制E化方案等等。