制造型企业在信息化系统上线过程中，为了保证系统上线后的正常运行，除了导入信息管理系统中的数据一定要正确外，还必须有适宜的系统上线切换策略和方法，否则很可能功亏一篑。系统切换是一项工作量相对较大、头绪繁多的任务，也是ERP等信息化项目实施成败的关键。如何保证ERP等信息管理系统的成功切换，做好系统切换阶段的项目管理是一个亟待解决的问题。本文以国内某一离散制造型企业ERP系统E线为例，探讨制造型企业信息管理系统上线策略及方法。

　　1信息化系统上线策略

　　信息化系统的上线是指ERP等信息系统在全公司内部正式使用的阶段。正式上线可分为分模块逐步上线和系统一次全面上线两种模式。

　　1．1系统一次全面上线

　　系统一次全面上线是指在ERP等信息系统中录入正式使用的数据，并正式宣布所有业务必须在系统内进行操作，废除手工操作方式。这种方式的优点是：ERP等系统中的垃圾数据较少。切换也比较容易，上线后效果很容易被公司高层及所有员工看到，有利于系统的持续运行。但在实施过程中，任何地方出现一点纰漏，都会影响到本身或其他模块的运行，甚至有可能影响整个系统的正常运行。因此，对于这种上线方式，要求在系统正式上线前有很好的基础。如，系统的基础数据要相当准确，对ERP操作人员的培训要相当到位，同时还要有强有力的制度来保证系统的正常运行。

　　1．2分模块逐步上线

　　分模块逐步上线是指ERP系统上线过程中先完善某一模块的工作，将其数据纠正准确后再逐步完成其它模块的上线。这种上线方式的特点是：系统上线基础稳固扎实，步步为营，稳扎稳打。由于每一个模块在上线前后都进行了较为深入细致的工作，因此，系统全部正式上线后，每一个模块单独所出的问题可能较少。但是其缺点也很明显，由于系统切换过程是分模块进行阶段切换，系统切换不像一次全面上线那么明显，因此在企业内影响不够。而且，由于分阶段分模块上线，前期上线的模块是否会受后来上线模块的影响会不确定，这会使垃圾数据增多。特别是财务模块，实施时间可能拖得很长。

　　一般采用分模块实施ERP系统上线有两种方法，一种先上财务模块，从资金流上将企业的业务管控起来，但是由于财务模块牵扯面较广，对基础数据要求较高，而生产等模块未上线前，生产成本、物流成本等需要手工录人系统进行核算，工作量会很大；另一种就是先实施生产、物流、销售等模块，等这些模块应用一段时间以后再上财务模块。这样会让基础数据比较完善，而财务只需在系统中抓取数据即可。但是其缺点在于：财务模块上线前，与财务有关的数据还需要做手工帐，比较麻烦且易出错。

　　对于大多数顾问公司来说，强烈推荐的是一次全面上线方式。但是这种方式的难度较大，如果前期准备工作不足，容易功亏一篑。在系统上线时需要顾问公司对上线的过程予以全程指导，主要内容包括：原有系统的备份与恢复、原有数据的再利用、系统参数的设定、系统稳定性的确认等。

　　2某一制造型企业ERP系统上线策略的案例分析

　　国内某机电公司是一家生产陶瓷、石材等大型机械及机电一体化装备的企业，并从事陶瓷、石材整线工程建设和技术服务，是目前国内专业性、配套性最强的建材装备研发生产高科技企业。该企业是一家典型的离散型制造型企业，为了提升管理水平，企业决定上ERP等企业信息管理系统。

　　该企业的ERP项目前期的5个模块(销售、生产、物流、财务、成本)经过了一年的准备后正式上线。为了保证系统的成功上线和正常运行，需要针对不同的模块分别制定上线策略。考虑到企业的实际情况，决定采取5个模块同时上线的策略。由于该企业曾用过其他ERP系统，在新ERP系统正式上线运行以后，旧系统要全部停止，因此旧系统中的数据要全部导入新系统。

　　系统切换的总体策略是，首先在系统正式上线前规定一段时间开始封帐，旧系统停止领料；在规定的期限前，相关部门(仓库、车间、采购、外协等)完成盘点工作，提供盘点报表；财务部完成对盘点表的核准；并且在系统切换期间(3～5d)内车间禁止出入库。另外，在封帐期间，为了不影响正常的生产进度，生产部门一定要提前完成相关物料的领用。数据准备方面，在于系统切换之前完成系统配置传输及检查有无遗漏；对静态数据，如，物料一般视图、客户、供应商、工作中心、成本中心、作业类型、科目、成本要素等确认后导入系统；费用计划、作业量计划准备结束并录入系统；创建物料业务视图；录入BOM、工艺路线等数据，录入采购信息记录、价格；进行成本估算等。

　　在系统切换期间，为了保证数据相对准确，一定要注意几个方面。第一，公司的销售、生产、采购等尽量不要下达计划；第二，在此期问，原则上不能领料，遇特殊情况，需经过物管部经理审批后方可领料，并要求仓库汇总后报财务部主管成本的经理签字备案；第三，盘点初始数据时，能领完料的虚拟为半成品、产成品录入系统，不能领完料的返回为原材料或半成品录入系统。上线策略具体表现在以下各个模块。

　　2．1SD(销售与分销)

　　在未清销售订单的管理上，第一，在规定封帐之前没有发货给客户的销售订单，将在封帐前提交数据并补入系统；在规定封帐之前，已有部分发货给客户的销售订单，分拆销售订单，未发货部分提交补录销售订单，已发货部分提交财务开票，记入客户上线前一月的应收帐款，并在规定封帐之前提交数据；在规定封帐之前发生的销售订单如果已经发货给客户，将发票开出，计入客户该月的应收帐款；第二，在规定封帐期间新发生的销售订单录入系统，在此期间新发生的交货、开票手工记帐；将此期间新发生的订单、交货、开票补录到系统中，记入到上线以后的第一个月份；第三，系统上线以后发生的业务在系统中进行处理；第四，在封帐之前的一个星期内，向系统导人客户主数据、信贷数据、信用数据、销售BOM、销售价格、交易价格等数据。

　　2．2PP(生产计划与运作管理)

　　在生产订单的管理上，第一，规定封帐之前已完工但未收货的成品生产订单，全部收货到成品库，计入初始化库存数量；第二，规定封帐之前已完工但未收货的半成品生产订单，全部收货到生产半成品的车间库，计入半成品初始化库存数量；第三，规定封帐之前盘点初始数据时，车间在制产品能领完料的虚拟为半成品、产成品录入系统；不能领完料的返回为原材料或半成品录入系统；第四，在封帐期间，必须把虚拟入库的生产订单完工入库；第五，系统上线初期(1—2d内)，根据对没有完工确认的在制生产订单进行手工补单，并从仓库进行发料；第六，系统上线后，根据输入的未交销售订单运行MRP，将产生的计划单按车间转换为生产订单，并列印生产派工单及物料申领单；第七，在主数据的处理上，在规定封帐之前的一个星期内向系统导入工作中心、物料BOM和工艺路线。

　　2．3MM(物料管理)

　　在未清采购订单(含外协订单)的管理上，第一，在规定封帐时间之前未收货的采购订单，手工将它们录入系统，单据日期、交货日期等采用原订单数据，供应商、物料数据用规定格式的数据；第二，在规定封帐时间之前部分收货的采购订单，重新将部分收货的采购订单分为已收货与未收货两张独立采购订单，并通知供应商分开两张发票。将这类采购订单手工录入系统，单据日期、交货日期等采用原订单数据，供应商、物料数据用规定格式的数据，订单数量为未清部分数量，并与供应商进行协商；第三，在规定封帐时间期间，新系统外记录采购订单，从封帐之日起进行采购订单的补录，上线前一天应将此期间的数据完全补录入完成。

　　在仓库库存的管理上，规定封帐期间，对采购订单收货，应该记录采购单号、供应商编码、物料主数据编码、收货数量、收货库位、收货日期和立体仓托盘号；对生产订单、内部订单发料，应记录订单号码、新物料编码、物料描述、发货数量、发货库位和立体仓托盘号；对销售发货，应记录销售单号码、新物料编码、物料描述、发货数量、发货库位和立体仓托盘号；第四，对生产订单人库，应记录生产订单新物料编码、物料描述、入库数量和入库库位；第五，对于向成本中心发料，应记录成本中心号码、新物料编码、物料描述、发货数量、发货库位和立体仓托盘号。第六，对库存转储，应记录转储单号码、新物料编码、物料描述、数量、出库工厂、出库库位、入库工厂和入库库位。以上所有的记录在系统上线初期(1～2d内)导人系统。

　　2．4FI／CO(财务与成本管理）

　　在静态数据管理上，固定资产主数据、科目主数据和其他客户、供应商包括个人的资料在封帐期间之前一星期内导入系统。其中，对上线前一年底前购置的固定资产，应将累计折旧拆分为两部分：一部分为截止上线前一年底的累计折旧，另一部分是所在年从元旦至上线试运行期间的累计折旧。对于整理完毕的各固定资产主数据，按固定资产分类汇总其原值和累计折旧值，以对应到相应总帐科目。对于一时无法确定成本中心的固定资产，可以放到相关共用成本中心。

　　在动态数据管理上，要注意几个方面。第一，固定资产。上线前购置的资产，上线之日导人系统，在导人系统前应检查相关资产主数据是否已创建；上线前发生的其他业务，如，报废、转移、在建工程结算于上线之日录入系统，在建工程以上线前一个月的月底余额录入系统。第二，对于资产负债表科目，按上线前一个月的月底科目余额录入；对于损益表科目，按照上线前一个月底的科目累计余额录入；费用科目要对应相关成本中心，收入、成本科目要对应相关利润中心；生产类成本中心的费用通过分录，借为费用科目(成本中心)，贷为制造费用转出(成本中心)；外币业务分别按照原币、本位币金额录入系统，一定不能按照汇率自动计算本位币金额；总账科目余额于上线之日财务总账结账结束后导入系统。第三，客户的相关账款应分为客户应收账款、特别总账(预收款、应收票据、其他应收款)，余额按照合同、凭证发生日期分科目、分行项目逐笔导入；对于其他往来款，余额应按客户、凭证发生日期分行项目逐笔导入；对于个人借款，在整理数据时，应注明个人所在部门按个人、余额按借款时间分行项目逐笔导入；客户的余额为截止到上线前一个月的月底累计余额；客户余额于上线之日起两日内由财务应收结账后导入系统。第四，供应商相关账款应分为供应商应付账款、特别总账(预付款、应付票据、质保金)，余额按照采购类型(一般采购、外协、工程项目)、凭证发生日期分科目、分行项目逐笔导人；对于其他应付款，按照往来单位分凭证日期分行项目逐笔导入；对于截止到上线前一个月月底的应付暂估款按供应商整理明细并存档，通过总账凭证分行项目、凭证日期导入系统；供应商的余额为截止到上线前一个月月底的累计余额；供应商余额于上线之日起三日内由财务应付结账后导人系统。第五，所有总账、固定资产、客户、供应商余额应分公司代码准备，分公司代码导入系统。第六，CO内部订单在上线前一个月内财务尽可能结转完毕；对已经完成大部分的工程，将工程已经发生的费用财务进行结转，工程在上线后再发生的费用在系统里建立内部订单，费用归结到内部订单上；对小的工程如有余额还原到仓库再进行补单作业。

　　3结语

　　总而言之，无论是一次全面卜线还是分模块分阶段上线，在系统上线正式运行前都要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍可保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。由于双轨运行期间劳动量加倍，基础数据的录入期不能过长，因而要求ERP的实施过程要集中突击完成，决不能拖延太久。实施过程中，要对系统的安全性高度重视，一般的数据要能及时备份，主服务器要有两套以上设施，并作异地安放。

　　项目切换阶段执行必须坚决果断。如果发现问题，应及时修改，准确执行。严格按照整体设计方案准确实施，使系统切换有条不紊地进行。已经实施的部分必须要看到成效，才能确保后续实施的跟进，要避免出现因局部实施失败形成的负面影响，这样将会打击实施人员的积极性，造成实施风险。