流程主导的多重管理变革方法的协同

　　以6σ减少流程波动

　　在持续多年的管理变革中，GE最引以为豪的就是对6σ管理的推进，并将6σ从工具、方法上升到了企业的战略和文化层面。

　　GE发现，6σ究其实质是一种基于流程的管理工具和方法，其目标就是减少流程的波动，并通过流程控制来达到过程与结果的零缺陷。6σ改善的将不仅是产品质量和服务质量，更是整个企业的运作。

　　为此，公司除了把6σ理论用于生产领域，还把这一理论创造性地应用于商业领域，应用于公司经营的全部活动。GE强调有输出的地方就有流程，6σ就能工作。

　　在实施过程中，公司明确要求：领导必须拥有和使用它，每天用它管理业务和职能，项目紧扣客户/股东的最低要求，并选择配备最好的资源。最后也是最为关键的一条：全员培训，学习6σ语言。这种言必称6σ的做法使得公司所有员工都养成了随时主动查找工作中的问题，随时改进工作流程来提高效率和质量的习惯。

　　正如韦尔奇在GE2000年度报告中所说，“6σ构建了公司经营的DNA。它使公司从关注内部转向关注外部，改变了对未来领导人的理解和培养方式，使公司成为一个真正以客户为中心的组织。”

　　6σ的推广和实施为GE带来了可观的效益。在1996～2000年的五年时间里，为公司实现了25亿美元以上的节约，使企业利润率从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。

　　尽管6σ给GE带来了巨大的成功，然而在其实施两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处，“我们一直试图用我们所有的努力和6σ科学去‘移动均值’以期将产品交付的时间周期减少至12天，但问题是‘均值从未出现’，当交付实际发生时，客户看到的仍然是波动——一个订单用4天英雄式地交付，另一个订单则糟糕地延迟20天，而且没有真正的一致性”。

　　在日益认识到缩短产品交付周期、减少时间差异与质量上的改进同样能提高一个公司的业务绩效后，韦尔奇在2000年度报告中宣布了GE的另一个目标——减少产品交付时间。他提到，“今天，我们的公司正尽最大努力通过关注6σ来满足用户的需求，这种关注的关键是一种概念，称为‘时间段’（Span），就是对满足顾客需求的运行可靠性的测量。它是围绕着客户要求的交付日期的时间之窗。”

　　精益思想和工作方式由此引入GE，并逐步实现了与6σ思想的结合。由于6σ不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式不太能直接使用统计方法和难以管理流程波动性，所以GE将二者结合起来形成精益六西格玛。

　　GE实行精益六西格玛以后，在时间流程控制上有了非常明显的变化——客户从获得产品信息，发出订单直至收到产品的周期大大缩短。以GE塑料分部为例，在某些地区，管理人员发现在完成某项工作的过程中，只有15%的时间被有效利用，而85%的时间则由于流程管理的误区被大大浪费。通过实施精益6σ，交付周期快速压缩，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6天，降低间接生产费用和质量成本。

　　目前，GE将精益六西格玛推广到新产品开发（创新）、信息到客户下订单（销售）、出订单到交货（订单交付）三个流程，关注从客户开始到客户结束的全价值链，以期同时提高客户满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投入。