以我的经验来看，多数成功的CTO能很好地控制个人冲动情绪，以便全身心投入所在团队的技术研究，最大限度发挥他们的技术天才优势。

　　其实对于CTO来说，介于成功和失败的中间灰色地带才是最有考验的时候。当CTO遇到问题“苦苦挣扎”时，对于公司高层来说怎样判断身为CTO的他或者她处于困境中？什么时候应该把重心转移到培养新人上？又是什么时候提供指导和帮助有助于实现成功？很显然，类似的问题并不好作答。但是MarkUhrmacher有很长时间作为CTO以及职业指导研究的经历，他分享了一些见解，可以为一些正处于困境、可能面临决策失控的CTO带来一些清晰的解决问题思路。

　　CEO角度看CTO的问题解决能力

　　如果一位CTO是一种“挣扎”的工作状态，这种情况通常在外人看并不容易判断出来。多数CTO能做到这么高的职位是因为他们能将一些难题化解、处理问题得当。通常在CTO忽略公司业务发展需求时，一些问题就会慢慢显现，因为做到试图去考虑业务上的需求，这往往跟CTO的关注点并不一致。

　　有的时候，公司CEO指出重要的业务需求并未实现，在其与CTO多轮的建设性讨论后，往往才能确定出决策的关键点。

　　在这一点上，讨论后CTO可能答应了在已经在进行的项目上，通过进一步努力来解决技术问题。但其实这并不是什么积极信号，这样的回复很有可能表明，CTO其实认为遇到的问题是无法修复实现的。

　　CTO可能最消极的反应是恐慌。表现出恐慌的迹象包括：

　　对团队中的一些责备CTO表现不佳的人，想方设法寻求机会解雇或替换掉他们；

　　遇事逃避，并开始寻找新的工作机会；

　　建议采用新的方法，认为新方案就可以解决一切问题；

　　试图雇用许多承诺能快速解决问题的企业顾问；

　　否认遇到问题；

　　责备或把问题推到他人身上。

　　相反，如果CTO退后一步能把自我批评作为真正的警醒，那是一个积极的信号。往回走一步有时候自我意识能做到自我批判，这一点是成功过程的必备。那么CTO就能将工作中遇到的问题转变成以下的一些具体思考：

　　如何应对工作中的各种需求；

　　怎样衡量哪些需求通过一定合理资源配置可以实现、哪些无法成形；

　　如何构建技能、技术用以解决问题、满足公司发展需求；

　　雇用相关人员或获取帮助去填补技术空白；

　　如何合理规划与安排需求进度

　　怎样做好项目预算和投资组合，同时筹集更多的资金，用以帮助实现具体发展需要；

　　该怎样参与同级以及高层管理的一些高层决策；

　　为以上提到的决策过程提供可视可行的方案。

　　换言之，如果CTO有较强的解决问题能力，有时候遇到问题时，他们会意识到目前所采取的方法无法奏效，需要重新再做思考。这种时候，CTO经常会寻求一些帮助，无论是从CEO那还是从公司以外其他途径寻求建议。从其他高级管理者或者别的从业者那里得到的指导，可帮助CTO们很好做反思和新的规划。

　　当公司出现一些问题时，CEO首先要确定问题出现还来得及补救，甚至可以以此去判断CTO是否具有一定解决问题的能力。一种快速判断的途径就是听取外界的观点，比如专家，可以是曾经任职过CTO的人或者是专注于CTO顾问的业内专家。来自公司外部的指导更有价值，因为它不像是在公司内部会有一些工作上下级以及其他方面的顾忌。

　　如果CTO的工作出现问题但还是能解决的，那么CEO应该帮助找寻并提供资源，或许这样也能让CEO意识到，公司技术部门以及其他部门之间的关系需要有些改变和调整。

　　当然，如果这种问题是难以解决的，那么对于一位CEO来说，从公司内部或者外部其他途径给公司寻找一位新CTO则是很有必要的事情。很少有能“hold”住一切问题且不用公司破费花大价钱就能请来当CTO的，所以走这步棋也要非常小心。