LilyMok
GartnerCIOandExecutiveLeadership研究副总裁
GartnerIT市场薪酬研究的首席分析师，曾获得薪酬专业认证，在IT组织结构，能力模型以及设计与改进员工激励方案方面具有专长。
加入Gartner之前，就职于Mercer人力资源咨询公司，担任全球性及跨国公司在开发和实施基本薪酬、可变薪酬以及股票计划方面的国际顾问。
CIO的职业发展和IT团队建设是一个贯穿在CIO整个职业生涯中非常关键的两个问题。尤其当互联网飞速发展后，我们不得不说，对现在企业最佳的描述是“快速变化”和“随需而变”。不断变化的市场需求、强有力的行业竞争和难以创新的商业模式让很多企业伤透了脑筋。
大数据、云计算、社交网络和移动应用已经成为新IT时代的代名词。越来越多企业正在全方位的接触这些技术。随着技术创新步伐的不断加速和深入，转型成了企业寻求持续发展的必经之路。
IT部门和CIO正面临着看似非常好的机遇，也承受着越来越重的职责。如何在这样的一个大环境下，做好自身的规划和发展，通过培养一个对于企业发展有效的团队来提升IT对企业的贡献再一次成为关注的焦点。
记者有幸在GartnerCIOandExecutiveLeadershipResearch研究副总裁LilyMok短暂来京期间，就CIO的职业规划和IT团队建设等问题跟其交流。以下是经过编辑的对话：
懂业务很关键
CIOI：作为Gartner在CIO领导力方面的专家，您觉得数字化时代下的CIO需要具备哪些素质和技能？
LilyMok：现在很多CIO对于商业流程、市场营销等方面的知识相对于其在技术层面的专长会比较匮乏。
不过我们也看到很多高管正在读MBA的课程，这是一个非常好的现象，可以让CIO对业务和商业模型有一定的了解，并且能够跟自己擅长的技术结合起来。目前情况看来，不少CIO们并未能有效地学以致用。我们经常看到一些企业在做创新，比如利用社交媒体和移动应用，但是这些活动的发起者却多是市场部或者营销部，IT因而处在了一个被动的位置，仅扮演一个后台支持服务的角色。我们的IT领导者大多没有敏锐的市场营销洞察力，没有意识到如何去主动了解业务部门的需求，如何将IT服务和客户体验结合起来。他们往往专注于运维，而忘记了究竟如何突显IT对企业业务增长，营收的价值才是关键。
所以，我觉得现在的CIO最需要具备和提升的素质和技能就是对于商业流程的把握和对于市场敏锐的洞察力，将这些和IT专业能力结合起来，才能真正地让IT能够引领和推动企业的发展。CIO真正的优势在技术层面，如果能够把技术和商业头脑融合起来，，CIO才能够在数字化时代有一个更大的发展空间。具备这种综合能力的CIO不仅仅将成为一个有效的IT领导者，更重要的是他们会被认可和成为企业中一个不可或缺的高层主管。
CIOI：这样说来，如果CIO曾经任职于业务部门，他就会有很大的优势。这类型CIO在带领IT技术团队时会有什么难处么？对于这类背景的CIO，您有什么建议？
LilyMok：在现在的IT高管人才需求环境中，业务出身的CIO有一定的优势。我们的企业一直在寻找有业务专长、业务能力强的IT人才。如果本来就来自于业务部门，对于业务的理解肯定会优于技术出身的CIO。
但是，如你所说，他们在实际工作中也会有一定的难度，尤其是在刚起步的时候。我所接触的CIO中，很多刚刚到亚太地区担任IT团队领导时，都非常的艰难。亚太地区的IT团队通常在技术能力方面比较强，一个业务出身的CIO对于技术可能完全不懂，很难去驾驭这样的一个团队。但是，将业务贯穿到技术中对于企业又至关重要，所以这种类型的CIO存在是非常符合现在和未来企业发展的战略性需求。
他们需要做的首先是对技术在广度上有一定的了解，不能够一窍不通，但也不需要钻研每一个具体的技术。在增进其对技术广度上的认识后，可以更好地跟团队内部人员沟通，然后凭借其自身在业务方面的优势，更好地去跟其他部门沟通交流。
在未来的IT组织中，技术能力和业务能力是CIO必备的两项技能，而在一个高效的IT团队建构中，CIO业务领导能力将更加重要。
CIOI：在中国，很多CIO虽然是C级别，但是并没有最终决策权，也不能够在企业的高管层中很好地发挥影响力，如何改变这个现状？
LilyMok：IT团队的领导者，无论是否拥有决策权，首先都需要把基础的IT运维、服务和交付工作做好。当后台能够高效、高质量、持续的支持业务部门发展后，我们再谈战略层面的问题才会显得更加有可信度。IT技术归根结底还是硬性能力，在对技术层面管理欠佳的情况下，想推动软性实力的发展会有很大的阻碍。同时，在提升你的软性实力的时候，技术系统出了问题，业务部门还是会盯着不放。如何建设好IT部门是CIO的首要工作，之后才是如何为企业做有效地战略规划。
中国的CIO想要在企业的管理层中赢得一席，可能更多的需要凭借个人的魅力，利用自身的潜能来增加对企业不同管理层的影响力，从而带动整个IT团队的成长，提升IT在企业中的价值和地位。
CIOI：我看过您的一些研究报告，有一份是针对CIO压力方面的。现在很多CIO需要面对很多压力，您认为他们应该如何控制和调节这些压力呢？
LilyMok：我们的很多压力来自于自身，有的时候是工作方式上一些问题。面对压力，我们首先要分析是不是因为工作流程不够完善造成的。CIO如果经常扮演“救火队”队长的角色就需要注意了。对于企业经营可能会造成很大风险和影响的事情，CIO必须亲自出面解决。有一些非常简单的问题，CIO完全不用亲力亲为，可以放心地让团队其他成员去解决。CIO需要做的是，培养自己的团队，使他们具备解决日常运营中琐碎问题的能力，并让团队成员都明白，在他们需要指导和帮助的时候，你会第一时间出现。只有这样，CIO才能缓解一些运营管理中的压力，也才有更多的时间去和业务部门沟通交流，有精力去根据企业的发展来规划IT部门未来的战略。
另外一个压力可能会来自于不断增长的业务部门的需求。很多企业的IT部门缺乏有效的业务需求管理能力。业务部门习惯于从不同的渠道提出需求，如果IT部门没有一个流程去管理和评估这些需求，最终结果是需求不断增多，但是IT部门因资源有限无法满足所有需求。CIO也会因此被放在一个饱受业务部门抱怨的位置上，团队的压力也会增大。
CIO要调节自身的压力，需要弄清楚，哪些是自己该花精力的，哪些是不需要花太多精力的。懂得了取舍之后，才能够从IT和企业效益最大化两个维度来做IT规划，让IT部门和企业的战略规划紧密挂钩
潜能发掘要务
CIOI：前面您提到了有效地IT团队很关键，在您的定义里，什么样的团队是优秀的IT团队？
LilyMok：一个IT团队优秀与否与企业的成熟度是息息相关的。Gartner研究建立了一个企业和IT成熟度的模型。在初级阶段，企业需要的是一支有效地支持服务的团队。这时候，IT团队技术实力强，运维技能过硬就算是优秀的IT团队了。而在企业对应用技术去创造商业价值日趋成熟的过程中，他们需要的IT团队是业务的合作伙伴，这意味着对IT团队的软性业务能力要求将会提高。但是无论在什么样成熟度的企业中，能把好的人才配置到和他的能力匹配的岗位，并使其能充分发挥他的潜能才是高绩效团队的建设之道。换而言之，很多IT团队绩效不高，并不是因为员工技术能力低，很多时候是员工在现有的岗位上发挥不了他真正的能力。这对于企业和个人职业发展来说，都是一种浪费。
目前我们在外企，国企中观察到的人才流失现象，其根源往往并不是解决薪资问题那样简单，员工跳槽常常是因为企业没有关注和满足他们对职业发展的需求，不能有效的对他们的价值体现给予应有的认可和激励。CIO作为IT团队的领导者，一定要主动去发现团队成员的潜能，做到将合适的人放在适合的岗位上，不断的激励他，开发他的潜能。有这样的一种团队文化，才有可能去构建一个优秀的IT团队。
CIOI：那作为CIO如何才能够发现团队中每个人的潜能呢？又如何帮他们做职业规划？
LilyMok：人力资源方面其实对人才潜能评估有很多手段，这些工具可以提供给CIO一个参考的信息。CIO在日常的工作中进行观察和了解是更加重要的一个途径，但不需要对每一个团队人员都投入大量的时间。在招聘时，CIO就应该留意发现高潜能人才，只有从这个阶段就开始注重高潜能，关键人才培养，了解他适合做什么职位，能够有多大的发展空间，对他进行个性化的远景规划，。这样才能够形成一套培养人才和留住人才的机制。
CIOI：如果从招聘开始就为高潜能人才做远景规划，CIO是否应该和企业的HR紧密合作，还是跳过HR，找一些专业的咨询公司来合作呢？
LilyMok：我接触过的案例中，有不少CIO跳过公司HR部门直接和咨询公司合作，但是结果多是留下很多后遗症。每一个公司在做一些IT项目、计划时最终还是要跟HR的策略，项目、计划挂钩，如果割断这种联系，可能会造成一些实际操作管理上的混乱，也容易让IT部门的人才规划走入误区。
有一些CIO认为HR并不懂得IT部门对于人才的需求，属于门外汉。但实际上每个企业都可能有一定的适合自己的员工能力模型，这是咨询机构很难在短期内就能全面了解的。HR毕竟是在人才管理方面有一定专业背景的，他们可能已经投入和建立了企业的核心能力模型。我们Gartner在给企业做这方面咨询时，都会要求企业让HR一起参与讨论。HR的参与度可以根据企业实际情况来定，但是完全不参与一定会对人才策略的有效实施有风险的。HR和IT部门在人才发展战略问题上的合作，就好像IT和业务部门的合作一样，只有彼此都认识到协同的重要性，才能够对企业的未来发展有所帮助。
