拜耳是一家非常老牌的德国跨国企业集团,150年中经历了各种风雨,走到今天非常不容易。拜耳是一家多元化的公司,拥有医药(处方和非处方药等)、作物科技(种子、农药等)和材料科技(汽车及航空用高科技的材料等)业三大业务范围。其中医药业务比重最大,占到50%的份额。拜耳集团的年销售额达380欧元左右,折合人民币3000亿元。截止到2012年底,拜耳医药全球员为数大约为55000人,这是全职人员的数量,另外有一些外包和第三方的合作人员,也在拜耳集团内部工作。
拜耳亚太高级IT经理 方颢
拜耳医药的年销售额大概是186亿欧元左右,研发投入接近20亿欧元。医药行业的研发投入非常大,但药品研发的成功率非常低,每个成功产品的研发投入一般在10到12亿欧元,研发周期为10到12年,最终上市,也只有5到8年的保证期,此后就会被仿制。所以药企的产品投入和成本是非常高的,不像大家认为的,药企的利润很高,因为其对应的风险也高。拜耳医药的业务大概分成两大块,一块是和医院相关,像治疗癌症、血友病等的特种药品,另一块是针对消费者的药品,包括治疗胃痛、感冒等一些可以在药店购买的药品。另外,还有动物保健和医疗机械类的产品。作为一家跨国公司,拜耳在超过125个国家运营,其复杂多元的业务结构和跨国经营的特性,对其内部的IT构架、组织、系统和管理规范有很大的影响。
传统的医药研发主要以产品为导向,要花很多钱,投入很大的精力,经过很长的周期,研发出一些比较明星的药品,单个明星药品一年在全球可以买到几十亿欧元。各大医药公司过去基本都是如此运作的。这种机会和窗口,以后会变得越来越小,而且风险越来越大。投入很多,最后未必能得到非常好的明星产品。为了规避这种风险,医药行业也在不断地演进。到了所谓的Healthcare 2.0阶段,就需要在药品的多元组合上花很多心思,包括与其他公司合作(in-license或者直接收购其产品),研发适应不同市场的本地化药品,兼并收购(整体收购或并购特定业务单元)等,把一个战略产品组合做的更有效果。
未来三年医药行业会进入下一个阶段,Healthcare 3.0。随着技术的进步,许多行业也都在经历同样的转变,不能单靠产品,而是产品加服务,形成新的商业模式,以一种创新的形式来实现新的价值。这种转变是拜耳医药对未来3到5年市场走势的基本看法,基于这样的认识,决定了公司的基本方向和战略。接下来,对应的业务组织,业务流程,各个职能部门,包括IT在内,都要围绕这一战略,积极进行转型。
从传统IT的重要性来看,之前大家对IT优先级的排序,第一位是要提高业务的有效性。第二是提高业务流程的效率,以此提升IT的价值。第三是从IT内部成长的角度看,如何节约成本。在2008年全球金融危机之后,全球各大公司都在不断进行调整,包括在组织构架方面的调整,在单个职能部门内,如何跨区域进行整合,形成大的服务中心。IT成本在整个公司的支持单元运营成本中,占到比较大的比例,因此要砍成本,先砍IT。因此过去几年一个重要的优先级,就是将信息化的价值更多的体现出来,支持企业的决策、计划和流程,其次才是通过新产品、新服务的创新带来价值,包括风险的控制等等。
近两年又有新的改变,IT的第一优先级没有变,那就是对整个服务流程的有效性进行支持。而在效率方面,经过前几年的供应链优化和系统实施,实现了流程和偏后端功能的自动化及优化,对企业做出了一些贡献,但这方面可改善的空间已经有限。现在的重点,将会要发生一些变化,以前排名第四第五的优先级,现在更靠前了:要看IT如何通过更多的产品和服务,直接带来价值,而不是通过后端的支持流程提高效率。另外BI和决策支持,也是未来IT发展和投资的重点。
以前作为偏后端支持平台,SAP是一种非常强大系统。现在要支持前端业务,增加前端市场、销售工作的有效性,直接产生价值。从去年开始,拜耳大规模上了一些和前端销售、市场相关的移动应用,如CRM系统。CRM支持的是一线销售和市场部门,这部分业务之前的自动化程度不够,主要通过一些本地化的分散和不规范的系统,包括书面和非系统化的形式进行支持。但是从CRM的角度,可以根据终端,把客户分成很多种类型,包括分销商、批发商零售商和医院,都是我们的重点客户。传统方式可能需要开展拜访、会议、电话联络,以及各种形式的市场活动。下一步拜耳要通过CRM系统,将产品和客户按照不同品类和品牌进行分类,通过CRM的周期进行管理,对销售部门而言,不能只是做一些拜访但没有足够的效益,需要通过CRM系统对整个销售过程进行更科学的管理。从计划,到实际的拜访和活动,到之后的分析,把信息以正确的形式传达给客户。以前这些都不是结构化和自动化的,现在需要通过系统,整体的管理起来。
之前,美洲、亚洲、欧洲的一些国家,所使用的系统化非常分散,有Siebel,MI5,也有其它的系统。现在整体按照国家和业务的规模分成了两大体系,一套是基于Salesforce.com的SaaS体系VeeVa,功能非常全面,是针对医院的一套体系。另外一套叫eSales Web,这一套功能相对简单,但基本可以支持小型业务业务单元的体系。另外药店中的销售可以直接开单,巡访过程中,可以通过移动设备,了解库存情况和历史消费,并直接下单。在医院体系下,则不能去做销售,因为医院有专门的处方过程。
在医院进行的是一种科学推广的过程,是非常学术化的。不同药品有非常多的特性,针对不同病症有不同的功能和特点,而且在国际上要经过很多权威机构的认证,有很多科学文献出来。拜耳会通过另外一个平台,结合CRM,将这些展示给医生。这也是一个学习的过程,不只是请客吃饭,而是非常学术化,非常严肃的事情。
拜耳对不同的设备都做了一些评估,过去黑莓在公司内部有标准的应用,主要支持Message、eMail和日历功能,现在iPhone在公司内部也变成了一种新的通讯标准设。对于内部移动应用,现在更多的是基于iPad的应用,所以对CRM的两套体系,包括针对医院复杂版本和针对药店的简化版本,都要进行评估,一是使用于何种类型的销售,二是在何种规模的国家使用这种体系。目前,美国、德国、中国之类大的国家,都要使用这样的体系。对于越南、马来西亚等这样小的国家,这套体系可能未必涵盖它的业务要求。从设备的角度评估,拜耳确定使用平板和PC作为终端设备。平板是前端销售人员必须配备的,而我们的经理、包括办公室的后台人员,做后端支持工作的,就不一定会配平板。主要根据不同的用户人群和用户组,来配备不同的设备,支持平时的应用。
CRM是一套对销售过程进行管理和控制的体系,拜耳针对市场功能还有一个比较重要的应用体系,简称为Digital Marketing,是一个数字化渠道的多元体系,这里有很多的渠道,包括移动互联网、社交媒体,还有直接的网络应用,包括iDevice设备应用。这边也要进行评估,因为一个产品,本身会有很多特性。一个药品可以治疗三个病症,就要对医院三个不同的科室进行宣传。拜耳会对这些不同的渠道进行评估。不同的产品,不同的特性,在最适合它的数字渠道上,开发相应的数字内容和应用,进行针对性的学术性沟通。
Digital Marketing中最为重要的一个系统,是拜耳的CLM(Close Loop Marketing)平台,与CRM配套使用,它是一种交互式的学术宣讲和交流平台,允许用户亲身参与到沟通过程中来,根据自身的选择,获取信息和动画演示,提高会议或演示活动的实际效果。之所以叫做CloseLoop,是指交互过程中,用户的选择和信息的传递,也可以反馈回来,由BI系统进行分析,作出针对性的调整,使未来的沟通更加有效。通过这种方式,就形成了一个闭环的流程。
下面谈一下移动BI。移动设备作为前端,需要后台的强大应用进行支撑,无论是CRM,CLM还是BI。前端更多的是一种展示和交互的过程,通过他们可以改善用户体验和参与度。因此,在做Mobile BI时,也很有很多的思考,如:在什么样的设备上提供这些系统?目标形式是什么样的?Pad的触摸式输入,在设置系统时应该如何得以体现?对不同的设备、不同的分辨率,在设定时应该如何调整?交互性怎么体现?还有Online和Offline的功能如何定义,数据的质量和整合,以及数据安全,都是非常重要的。
拜耳医药是一家跨国公司,每个国家的情况各不相同。有些国家之前已经开发好了自己的体系,要与总部融合,会有很多问题。因此拜耳内部有一个渐进的机制。公司内部,最初并非是一套完全统一和标准的体系,而是有不同的应用,覆盖的目标也不一样。像SAP,5到10年前全球有超过十几套系统,5年前整合到欧洲,美洲和亚洲三套系统,到2015年,要在全球整合成一套SAP系统。
拜耳的BI也是多元的体系结构,包括微软的体系,Oracle的体系和SAP的体系同时存在,公司大、国家多、覆盖的目标对象和解决的业务问题不一样,就形成了这种异构的情况。销售和市场相关的应用,包括CLM和CRM所对应的的BI功能,采用了微软的平台来进行展示。这些不同的体系,需要融合在一起,在平板设备上以统一的风格和界面进行展现,方便用户的使用。
在拜耳内部,有用于业务单元管理的驾驶舱(Dash Board),也有用于国家管理的驾驶舱,拜耳中国是一家公司,但是它下面的业务单元又有各自的Global上级部门和汇报线。所以从公司管理的角度看,需要从不同的角度,对数据进行分析,做不同的报表,包括每日销售移动报表,以及CRM和CLM的驾驶舱功能。一些第三方市场调研公司提供的数据,也会整合到拜耳的构架里去,进行集中的展示。
现在拜耳所做的Mobile Lite Office,和后端PC上的应用相比,比较轻便;太过沉重的功能,可以交给PC或者交给后端的服务器来做。平板设备的管理(MDM),通过SAP的Afari实现。目前已经实现的移动应用,包括公司日历、公司邮件、CRM、CLM,活动管理、工作流管理、日常和业务审批、出差和报销系统,e-Learning和Mobile BI等功能。实现的方式,有的是做成App,有的通过Safari浏览器实现。
企业要保持活力,就要不断勇于创新。在针对消费者的移动应用方面,拜耳已经发起一项全球计划,鼓励员工提出自己的创新想法。好的创意会获得经费支持,最终得以开发成新移动系统,更好的支持公司的员工、客户和消费者。通过这种形式,来支持Healthcare 3.0的业务战略目标,实现业务上的根本转型。
作为企业内部的IT人员,应该看到自身企业所处行业的发展趋势,深入了解企业发展战略对IT的影响,有针对性的不断学习和提高自己的能力,才能在变革中适应和发展,通过IT和业务的融合形成新的业务模式,更好的体现IT对业务发展的价值。