2012年底，电商集体进行了一场饕餮盛宴。这场狂欢充满了使人目不暇接的噱头：双十一光棍节，2.13亿“网购控”在寒冷的深夜紧张等待天猫倒数读秒结束；双十二，一些网店店主甚至喊出“完不成销售任务就裸奔”的口号；12月22日，京东打出“末日重生”的旗号，开展“7天创世纪”大促销；圣诞，苏宁易购推出“圣诞疯狂3折抢” “零元购”；有些电商直接将元旦促销延续到2013年1月4日，打一生一世的浪漫牌……他们以网络平台为战场，展开了令人眼花缭乱的促销狂潮。
这场饕餮盛宴产生的庞大销售额和出货量堪称史上罕见。
双十一参与的商家过万，相关从业者超过100万；天猫191亿单日交易产生了8000多万件包裹，30分钟交易额就相当于香港1天的总零售额，活动第一小时流量就超过1.8T。当当网仅活动开始5分钟订单量便达到38900单，服装收订突破1000万。双十二苏宁易购线上线下销售达323.7万件，腾讯旗下拍拍网订单总额超2.3亿元，均超过双十一。
然而，“看上去很美”的表象之下，大快朵颐后的残羹冷炙却显露了电商大战金玉其外败絮其中的本质。元年诺亚舟认为，双十一、双十二几乎已经“透支”了消费者的购买力和信任，接下来的促销将后继乏力。同时，“无节造节，有节造势”的狂欢背后，电商企业内部的管理问题日益凸显。
2012 年 11 月8160 起电商投诉中，约 54.3%源于双十一，名不副实的折扣和服务错位，让消费者失去对促销的信心；海量订单的集中爆发使物流产生巨大压力，造成爆仓、无货、配送延迟，仅11月份有效快递延误申诉就多达4454件，严重影响用户体验；一些电商资金紧张、疲态尽显，如团宝因财务危机最终崩溃、红孩子深陷资金困局被苏宁以6600万美元收购、维棉资金链断裂、8.15电商的价格大混战……用来炒出电商华美盛宴的原料，堪称“地沟油”。
以上种种残酷现实不禁让人发问：2012，到底是电商发迹元年，还是式微之始？
把脉核心网站
电商发起促销大战各显神通，依仗的究竟是什么呢？
元年诺亚舟认为，电商核心网站可以分为四类——以京东1号店为代表的B2C类、像天猫淘宝一样出租柜台为主的市场类、由国美苏宁等线下商家发展而来的传统类、凡客当当等专营网站代表的专业类。种类虽然驳杂，但竞争主要集中在形而上和形而下两个方面。
形而上体现了电商竞争的生存模式：华美的网站设计+层出不穷的促销。在互联网营销日渐成熟的今天，这些外在之物的潜力几乎已经被挖掘到了极限。网站的架构和设计已经基本固化，通过分门别类的商品展示和排序、巨大而醒目的活动BANNER、限时抢购和倒数读秒按钮等等，描绘出了客户的消费路径。而推动因素则是没有节日时人为制造噱头、有节日时推波助澜的频繁促销，以降价、折扣等形式刺激消费。
形而下的是电商四位一体的立体管理，包括产品质量、服务承诺、供应链和物流体系、资金调度，他们各展所长：凡客诚品为提高产品品质、保证安全，花费一年多时间自行制定企业标准；京东7天无条件退货、天猫“假一赔四”、PCHOME詹宏志24小时到货、当当网快递员随单送给孩子节日蛋糕等承诺和行为，在消费者中间引起较大反响；京东与快递分手，构建自营的供应链和物流体系，凡客等也逐渐向线下渠道延伸，形成与第三方快递竞争的O2O模式；一号店与沃尔玛联姻，内部造血延续资金链。以上种种，恰恰形成了电商区别于竞争对手的独特优势。
电商大战，形而上的网站和促销活动大同小异，形而下的立体管理却各有千秋，后者从而成为电商竞争力的根本所在。正如万达集团董事长王健林和马云的对赌所言，现在的4800家电商，只有阿里巴巴在盈利，电商盈利模式亟待改变。元年诺亚舟认为，要实现持久、长远的盈利，电商不能仅仅靠融资和频繁促销维系经营，必须回归理性，改变电商盛宴背后通过价格圈地的“地沟油”本质。
照方抓药，电商路在何方
据发改委12月25日通知，2013年元旦春节期间，各级价格主管部门将重点关注大型电子商务经营者的促销行为，将其纳入监管体系。1月消息，《邮政普遍服务基金征收使用管理暂行办法》显示，大型电商的快递费用或将增加千万，政策进一步收紧。如此形势下，“惟价格是图”、赔本赚吆喝的方法不通，2013年电商路在何方？元年诺亚舟认为，应从以下四个方面入手。
（1）快速响应市场大环境的计划与控制体系
电商的生存模式应该是一种快速响应市场环境、结合科学预测和控制的持续性精准促销，而不是以量代质，陷入“限时促销”和“价格战”的透支型畸形发展。
这方面，美国电商的“以人造节推动天然节”模式值得借鉴，他们巧妙的根据消费者心理，预测消费态势和消费量，通过周密的事前计划，形成了波浪式、推进型的促销爆发季。美国电商们以预测、计划为基础，针对差异化的市场构建良性促销节奏和节日新概念：传统节日感恩节的第二天是“黑色星期五”，居民们愿意排长队购买赠送亲友的礼品，电商早早做好促销规划；之后人造“网络星期一”，面向年轻人合理诱发网上购物； “给予星期二”，电商上线便宜的生活必需品，方便消费者通过捐赠实现“感恩”；“超级星期六”，紧抓消费者等到节前最后一刻“下手”的心理，打出最后的促销折扣。同时通过成本和服务上的严格控制，最终形成16%的购物增长高峰。
（2）健全的内部控制体系
健全的内控体系是电商企业履行服务承诺、提升用户体验的保证。电商从计划到售后等一系列环节都会产生例外情况和风险，而内部控制体系则是规避经营风险、改善管理、提高绩效的极佳手段。
电商企业面临多种多样的业务风险。采购环节产品质量、供应商选择及评价、采购提前期、采购价格等的都有决策失误或非最优选择的风险；分装时制造设备、BOM (Bill of Material, 物料清单)、工艺也有不同风险产生；销售环节客户管理失误、市场促销不当很可能会伤害电商品牌，例如某电商之前被爆“假一赔四”的承诺是空头支票，极大影响了自身口碑。同时，电商也需防范财务风险，严防资金链断裂和营私舞弊，2012年超过20位电商高管离职、“食京链”高管事件疑云都为电商敲响了警钟。电商企业必须针对以上业务和财务风险，建立健全内控体系，通过各职能部门之间对业务活动的合理组织、制约、考核和调节，形成一套事前防范、事中控制、事后监督的完善体系，从而实现自身管理提升。
（3）配套的供应链与物流体系
电商乱战中价格难成核心竞争力，最终还要落到用户体验上来。除了产品和服务以外，供应链和物流的架设应是电商管理的重中之重。因为物流是承载用户体验的“最后一千米”：承诺时间、配送过程及监管、货品保管、保险及退货，这些环节，无一不是消费者忠诚度和印象的根系。
电商的供应链管理应是以消费者为主导的业务管理流程，以消费者需求为基础，产品和服务均由需求拉动，从而实现从终端消费者到电商再到供应商的协作过程。电商建立配套供应链与物流体系，核心在于强调满足消费者需求，创造卓越的顾客价值，通过供应链协作实现与消费者共赢。欧洲数据表明，高效的供应链使得生产商和零售商的订单成本、运输成本、库存成本、库存管理成本分别降低80%、40%、60%、3%，利润提升20%和42%，商品服务能力将由97.5%提高至99.7%。
以消费者为主导的高效的供应链，需要按照需求拉动的供应链来进行生产和销售；通过CPFR（协同式供应链库存管理）以供应链管理协同计划为核心提供快速响应；进行供应链整合优化，分析客户需求，建立“持续补货系统”调节库存和采购，凭借上下游企业的无缝连接合作最终实现高效、流畅、健康的物流。
（4）高效的信息系统
大数据和云技术的应用，意味着处于长尾效应下的电商营销手段和产品服务的更新，将更多的依托于高效的信息收集、分析和反应系统。电商需要在供应链管理体系上搭建信息系统，使消费者实现信息对称、与供应商形成信息共享，并通过信息的滚动更新建立快速响应机制。
现有的信息控制系统包括整合企业内部资源的ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划）、实现供应链协作的SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）及维护消费者关系的CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）等等。电商在结合三者的基础上通过个性化定制，能够了解消费者的需求和购物频次变化，通过分析来监测促销效果、调整策略，最终反哺计划与控制机制，快速响应消费者的需求信号并同步企业后台，从而有效避免无货、爆仓、配送错误等问题。
2013，谁能“胜者为王”
谁会是2013年电商的胜者？元年诺亚舟认为安其外，必先安其内，电商只有修炼好“内功”，才能由内而外，形成生态化的商业循环。各种并购整合、银行等业外实体试水、政策变动下，谁能成为业内第一变得扑朔迷离，但可以肯定的是，只有达成服务领先、产品质量领先、快速响应领先，以健全的内控和供应链物流体系真正服务于客户的电商，才能拨开迷雾、云破日出。2013年谁能胜者为王？我们拭目以待。
