动向集团是中国领先的国际运动服装品牌企业，创建于2002年，从事设计、开发、市场推广及分销品牌运动服装，主要经营源自意大利的Kappa品牌、日本领先的滑雪服Phenix品牌及旗下其它品牌。2006年，动向集团成为国际知名Kappa品牌在中国大陆及澳门的全部权益持有人，2007年10月，动向集团在香港联交所成功上市。2008年公司收购在日本拥有Kappa及Phenix的PHENIX公司，掀开动向集团多品牌战略的新篇章。目前拥有KAPPA、Phenix、ROBEDIKAPPA、X-nix、inhabitant多个品牌，坚持时尚和专业并存，不同的品牌专注不同市场。

 

　　动向集团的跨越式发展离不开IT管理平台的支撑，从集团成立开始，信息系统就伴随着业务的发展逐步建立，在不同的阶段，有效地支撑着集团业务的快速变化。在企业信息化领域有着十多年实践经验的刘学锋，于2006年就加盟动向集团，目前担任集团CIO，先后主导包括SAPERP在内的各项核心系统和公司IT服务管理体系的建立。

 

　　据悉，从近期的服饰行业分析也得知，动向集团凭借毛利润和净利润领先于同行业，有效成本控制已成为企业重要的核心竞争力。刘学锋结合企业业务模式的多样化，主要从以下三个方面实现差异化业务的成本管理：

 

　　首先，在订单成本分析方面，主要侧重在订单直接成本、结汇费用、配额费用、通知费、保险费、代理费方面的管理。这一做法主要来源于企业国际订单业务模式，早在2005至2008年期间，动向集团有一部分国际订单业务，而国际订单模式的特色是必须按照每一个订单去结算，由不同国家的结汇、保险、代理模式，而带来的成本和利润率都不同。因此根据认真分析特性后，公司利用SAP系统，针对每个订单所产生的直接费用都进行细致分析，制定订单毛利率分析，将单独的国际业务作为利润中心去考核，实现精细化管理。

 

　　第二，是原材料存货精细化核算，主要侧重在原材料库存管理和BOM面辅料需求量。动向集团是“轻资产”运作，坚持以终端销售、自主研发，重视设计和生产为主的品牌运作，除此以外的业务比如面料采购将采用外包，然而对于专业的产品线来说，原材料不仅成本高选择也十分严苛，因此做成本核算的时候，如果还采用粗放式管理，将实现很难控制。动向集团针对这些特殊产品，进行严格的存货管理和信息化核算，利用系统帮助实现精细化核算原材料和辅料。

 

　　第三，是一般成本核算，主要包括大产品管理的销售、费用、成本分析。目前服装行业市场竞争激烈，遭遇巨大挑战。动向集团不再仅仅依赖于供应商，开始从一选、二选、打样到量产之前，做到二至三次成本核算，每一次成本核算都实现跟供应商无缝对接，将成本控制做得更加精细化。刘学锋强调说：“正是这些有效的成本控制，才能更好地体现在目前SAP的管理过程中。”

 

　　财务管理精益化

 

　　在刘学锋进入动向集团之初，公司还没有上SAPERP系统，当时信息部面临的最主要工作就是每月底完成旧财务系统与原ERP系统间的对帐，当时的财务管理还没法将费用做到精细化会计核算。比如用户在报销的时候只需要填写支出凭单，发生的所有费用都只通过一张财务凭证完成，没有更细分的科目。

 

　　2006年SAP系统上线后，既标准化公司财务流程，又实现精细化财务管理。现在当用户填写差旅报销单时，需要拆分成住宿、交通等更细科目，做到有类可分、有帐可查、有票可循。通过系统使得财务管理不仅满足日常帐实核对、记帐，还通过对资产负债、现金流量、损益方面的会计核算，实现订货会等各领域的精准核算收益状况。

 

　　另一个纬度还体现在成本中心利润中心上的理解及应用上，刘学锋谈到，前几年提到成本中心、利润中心，很多公司的理解和做法只不过是多个部门代码，填写单据时有各自的代码，并没有完全理解成本中心和利润中心的管理思想，也不知道该怎么做。通过在SAP项目的实施时候，公司借力SAP顾问，将成本中心、订单中心、成本中心的先进管理理念在公司内大力推行。

 

　　在整体公司战略的调整下，将公司分为很多BU，每个BU必须考虑每个业务单元和各自营收状况，通过公司治理结构的变化，实现更精细化财务管理目标。现在公司高层已经看到成本中心、利润中心、订单中心开始发挥各自价值。

 

　　这种精细化还体现在对财务数据多维度的分析上，作为上市公司的动向公司，面临财务标准化的需求，需要三个不同纬度的报表，第一是必须符合香港上市公司IFRS要求的资产、收入、负债、合并、列报与披露的财务报表模式；第二是必须符合经营所在地的税务要求报表，包括销售收入，销售成本、营业税金及附加、期间费用（折旧、利息、税金、坏账）等；第三是内部管理的财务报表，包括销售渠道利润、品牌贡献率、毛利率、IT费用等。

 

　　基于这些要求，公司提出不但满足上市和地方财务要求，也提出内部报表管理化，希望通过财务不同纬度的分析去看销售和渠道的业绩，将本地化管理的一部分订单进行转化，能够帮助业务更精准的分析和投放。同时，通过数据的不断积累，细分化，通过分析数据背后的故事，提供公司管理层作决策的有效依据。

 

 

 

 

　

 

　　当公司向各个部门提出财务管理精益化要求的时候，IT部门将如何去做。从IT预算方面来看，一般编制主要是资产和费用两方面，但以往的编制方式是将资产分为无形资产和固定资产，费用包括软件服务、硬件服务、通讯、宽带、弱电等。但这些指标只能模糊计算IT人员费用、IT服务费，无法细分到业务方面的IT服务和费用。

 

　　因此动向集团采用更合理的方式，从业务经营的角度进行梳理IT预算。在资产方面，从SAP、OA、CRM各系统进行项目预算，对应服务销售、供应链、品牌等不同业务领域。费用方面也将这些系统分摊成业务和人均IT费用。

 

　　刘学锋特别强调，随着公司业务发展、组织扩大，对系统的复杂度要求越来越高，未来某一个业务将无法通过单一系统来实现，需要多系统间的资源整合，因此单一预算制也将已经无法满足业务发展需求，IT预算应更趋向于业务方向去理解。

 

 

　　在很多公司早期做IT的习惯，往往是只关注在不断的做事和记录过程中，因此常常因为没有合理的评估机制，出现IT实施结束但很难判断其收益，无法从系统数据为企业带来更多价值，也丧失很多机会，看不到哪些投入是合理，哪些不合理。

 

　　刘学锋说，很高兴地看到近两年来很多企业开始关注到这些问题，CIO发展中心就讨论过很多关于IT价值、转型等话题，这对IT部门很重要。他认为作为高效的IT部门不能只花更多时间考虑信息化部门本身的工作和记录，还要经过一系列评估和检查机制，通过不断优化让IT的价值显现化，“我认为最终IT要做到的就是这几个字：安全、连续、合规。”

 

　　对于动向来说，这几年也作了不断的调整，不断地去总结，回归到理性。在每年的核心指标中，将系统所有操作进行记录，并在业务运转过程中对每个环节进行360度评估，管理者能通过评估结果客观地看到信息化后带来改变。据悉，从2010年的SAP和OA系统评估可看到，财务部门做费用凭证的员工数较项目前减少了1.5人。

 

　　另外，过去面对各业务部门提出的各种需求，只要是优化流程和效率的项目，IT部门往往只能接受而很难讲不，自从通过建立合理的评估机制，将业务和公司高层关心的问题，分析投入产出比，关注未来收益，有效提供决策分析，才真正实现管理IT化，通过IT系统把企业价值量化体现出来。

 

　　前不久CIO发展中心论坛上提到一个话题：IT预算不断缩减，IT部门该如何去做？刘学锋谈到自己的看法，他认为从绝对值上有些缩减，但从另一个角度来看，IT费用并不是在缩减，而是要花在更加合理的能够带来收益的方面，用在对公司经营和竞争力都有收益的地方，这些方面各公司老板从来都没有缩减的想法。

 

　　谈到在上线SAP项目过程中的总结，刘学锋深有感触地讲到三点：首先，“SAP上线仅仅是万里长征第一步”，当现在看到这句项目启动的标语，他心里还是很激动，真实地展现了自己经历六年的深刻感受。其次，他十分认可SAP是个精益化的平台，能带给企业管理提升。但在实施的过程中，也带给企业和团队不断冲突和磨合，也是需要将来准备上SAP的同行们慎重考虑的问题。

 

　　第三，All-in-One是一个梦想，梦想总是个人的想法，很多时候是无法提及的。在实施SAP之初，刘学锋也怀着这个梦想，希望用SAP将企业IT全部整合。但现在统计下来，公司IT系统全部在SAP上的只有30-40%之间，更多的还是要依赖周边的系统。因此，他认为大力驱动SAP的企业是很可贵的，但作为企业负责人去选择系统的时候，更多的是理性，找寻适合自己企业业务模式的，才是最重要的。