大连万达 朱战备：我对全球整合有三点体会：一、重点突破，二、梯度推进，三、全面发展。重点突破最重要，一旦并购发生，第一年是黄金时间，因为这时每个人都无法拒绝变化。IT整合从一开始就要介入，下手要快、狠、准，否则很难推进。同时，在并购中不存在妥协，中庸的观点是行不通的，妥协所带来的结果必然是牺牲了速度，造成扯皮。

中石化 齐学忠：中石化到去年年底有14000亿的资产规模，整个资产的3/1在国外。我目前比较困惑的事情是，在收购了很多企业之后，如果不能输出自身的流程、制度和办法，那么外国企业应该怎么管。对国外的企业进行全面管控是不可能的。我感觉要加强对国际企业的研究，不能一味靠输出，在输出我们东西的同时，也要融合一些东西，吸取国际企业一些好的做法。

中化集团 蔡建军：中化的战略是向多个产业延伸，现在有石油、化工、房地产、金融、农药种子五大板块。在延伸产业国际化的过程中会遇到整合的问题。我们的策略是利用现在已有的系统，比如SAP、CRM，进行简单处理，我主张把IT简单化，不要神秘化。

中油国际 邓小华：我们正好在整合新加坡的一家公司，新加坡的文化与中国比较相近，整合起来相对还是比较容易的。我们的整合准备用两年的时间，按照集团信息化统一平台的战略，全部迁移到SAP平台上。接下来会在欧洲、美洲有一些并购项目，我想下一步的系统整合将会有一些比较困难的地方。

中水电 胡浩捷：我们一般都是在第三世界国家经营，信息化始终是输出。与三峡合并之后，我们也在探讨如何把信息化推向国际。目前集团总部的信息化水平还是可以的。我希望探讨在国外一些地区利润不高的情况下，如何进行信息化整合，以及以什么方式整合到什么程度，从而把数据传递到集团总部。

烟台万华 王宗凯：我们之前在海外有一些公司，不过都是自己去建立，所以不存在IT整合的问题。最近我们兼并了匈牙利的一家公司，这也被称作2010年欧洲最佳并购案例。他们在管理上非常职业化，管理团队非常强势很难沟通。那么究竟应该怎么整合，今天听了演讲受益匪浅。

嘉里大通 杨兵：我们是05年公司重组，感触比较深的一点是在人员处理这个行为上。目前我们主要做国内并购，在用人上要坚持一个原则就是用人所长，一开始的时候一定要组建队伍，然后再逐步提高。

拉法基 陈梅：拉法基的运营模式强调多元文化，这决定了全球运营模式是以每个国家为运营单元。IT的运营更突出授权，所以并不强调必须统一运行在同一个平台上。我们现在正在将已有的业务流程全部整合到ERP平台上，当有并购发生时，可以通过迅速实施ERP将业务流程和管理体系执行下去。

大唐移动 文志刚：大唐移动的定位是一个中小型公司，在IT建设中有几点体会：一、要尽量做到集中，集中分两个层面，IT集中和流程集中。二、在选型方面最好也国际化，要有国际化的架构，尽量使用国际化的软件、解决方案，使用国际化的标准流程。

中交集团 潘子翼：在建筑行业来讲应该说我们是比较先进的，基本都是在输出我们的东西。在IT整合这块，我们面临的问题是在输出时如何与对方合作，系统如何对接。去年我们收购了一家美国海上石油平台的设计公司，这其中整合IT不是主要问题，重点在于如何与合作伙伴合作。

中纺集团 骆学农：我们主要是在国内，不过国家鼓励国有企业到海外原产地收购一些田地、农场等形式的资产。所以在未来三到五年里，我们可能会在原产地，比如拉美、南美等地展开一些收购。那么怎么与国外的农庄、港口进行合作，今天的演讲跟各位学到了很多。

中国普天 毛磊：我想向王晓岩王总提两个问题，第一，联想与IBM的这种IT整合如果可以重新再来一次，您觉得在整合策略和路线设计方面可以有哪些改进？第二，如果把经验上升到理论的角度，联想的并购有助于指导其他企业海外或者海内的并购，有没有可能将其做成一个项目管理手册？

联想 王晓岩：我觉得联想的国际化之路可能是大多数中国企业都会面对的，这种整合一定有一个学习的过程。在国际化之后既不能夜郎自大，也不能妄自菲薄，一定是开放的学习心态。相信我们的学习能力，执行力，最重要是不能完全靠自我成长，一定要学会用现在的、全球的资源。我对中国企业国际化是充满信心的，中国企业国际化是没有问题的。