IBM区万德：最重要的是领导的支持，没有领导的支持什么都做不成。首先这种模式不仅是一个IT系统，更多的是一个管理系统。领导支持有两个方面，一个是财力。另一个是管理经验的支持。

光华李东：做BI系统最大的难点不在于怎么实现。关键是BI和ERP的区别。ERP是一个记忆流程，里面的基本套路和流程是标准化的，实际上实施是按照标准化的思路去整理企业的流程、业务。BI是一个个性化的系统，企业管理的问题是怎样变成BI系统里能够实现的东西。如果做出的东西只是用了BI的工具，数据挖掘，这种东西没有表现出企业所需要的绩效，最后只能是形似而神不似，没有达到企业的需求。如何把这种复杂的流程和各种绩效的指标，把这个复杂关系整理清楚，最后还能被系统实现，被企业所接受和使用，这个过程是一个非常困难的事情。

中航技朱东：通过领导关注的事情，根据下面中层干部关心的事情，按照职责不同部门的定位和职责，有机的联系起来，这样系统的脉络就出来了。总经理关注的事情是分解由不同部门构成的，这些部门怎么完成总经理的事情，这个逻辑找到以后，IT架构就出来了。

中钢李红：可不可以复制，现在看来中国企业复制的难度是比较大的。现在ERP和BI 的关系细化到这一步，一些企业到了ERP后。我现在遇到一个断层，BI做成，信息化就做成，相反，就做不成。做不成就带来一个问题，信息化到底有什么价值。

神华陈权：我们现在正在搞一些信息化规划，已经做完了，目的想全面提高信息化水平。目前集团很多的应用系统都已经做起来了，不管是财务、人力资源管理还是办公系统，但是做的相对比较分散。做信息化要做什么，首先要解决管理业务能力提升的问题，做信息化达不到这个目标，就不能叫管理信息化提升。具体怎么提升管理能力，怎么落地是一个长期的课题。

中邮器材姜作旭：我在讨论中想三个问题。第一个是IT的定位，我们企业一开始定位是IT引领业务，当时遇到两个问题，一个是IT部要有能力引领。第二是IT部门要有权威。目前我们是ERP和BI都上了，做BI最难的是公司各个部门很难达成一致，所以进展的非常慢，做BI系统如果是真正的引领，就会有权威。第三个是IT部门发展建设的路径问题。IT部门自身角色和发展的问题。