沙龙茶歇的时候我与到会嘉宾聊天，感觉ITIL是一个很大很宽泛的话题，那在下面的环节大家是否能够就ITIL比较集中的问题，比如ITIL实施的最好时机， ITIL在实施过程中的难点展开讨论，这样也许能够讨论得更深入，对大家的收益会更大一些。

　　我想提一个问题，企业在正式实施ITIL之前,可能需要做一些准备工作.比如资源配置，获得CEO支持等等. 有时候,业务部门可能在看演示时说你这个软件挺好的，但是在实施后如果不能立竿见影,或者某些工作增加了,他们又会有怨言。那么,我想问CIO们的是：根据我们的经验，在正式实施之前，需要做一些什么工作？比如在思想上、组织上做些什么样的准备工作？还是说一开始我就把标准出台，对流程进行改造？

　　这个很难回答，因为每个企业接受ITIL的概念一定是从高层来往下接受的，高层了解IT的程度，高层对于IT的态度是决定了这个企业IT的定位。比如说企业想要做一个改变的管理，那就先得去让高层明白改变所带来的收益，然后再去说服另外业务部门高层，所以IT部门的话语权是主导因素。配置管理对于企业来说很重要，但是不能马上就能给业务部门带来收益，但是对未来IT内部的运作很重要，所以就很难克服这个问题。

　　有的时候业务部门会只是说你这个软件挺好的，因为他不懂IT，但是实施后又不能立竿见影。我想问的是在实施之前，需要做一些比如在思想，组织上什么样的准备？还是说一开始我把标准出台，将流程改造？因为我感觉实施之前是需要做准备的。

　　在回答李东教授的问题之前，我能不能问一下都有哪些企业或者曾经在的企业实施了ITIL,将ITIL引入了企业的IT服务管理中？

　　那我想是不是可以请已经实施过ITIL企业的代表，说一下实施ITIL的动机是什么，遇到了哪些问题以及如何进行效益的评估？

　　新华保险作为一家全国排名第四的寿险公司，长期以来一直十分重视系统的运维工作，建立了比较完善的运维体系。刚才我们所讲到我的ITIL，就我们企业来讲，基本上能达到V1与V2标准的要求。IT部门的服务管理职能也是随着IT对企业应用支持的广度与深度而逐步加强的，二十多年前中国的银行，其电子化水平也就刚刚起步，IT部门最主要的工作主要是对主机设备的日常保养，而现在银行业几乎所有的前后台业务都已经离不开IT的支持，为此建立了庞大的数据中心、灾备中心、开发中心等，IT部门已经不仅是一个技术部门，更是一个服务部门。在讲到ITIL时，用了一个很重要的概念，就是“基础设施”，就跟我们平时日常商业活动遇到的情况是一样的，当一个地方政府要进行招商引资时，当地的水、电、路等基础设施则是投资者考虑的一个重要因素，当IT对于企业的支持达到了前所未有的程度的时候，我们就会发现对IT本身的要求会越来越高，IT部门所管理的各种设备、系统越来越多、越来越复杂，而这些设备与系统就是企业信息化建设中的基础设施，现在已经到了不得不采用一些技术手段对IT基础设施进行管理，这样才可能给企业的业务部门提供更好的支持。在这个过程中，大家会碰到很多问题，原来的IT部门更多的是关注技术，而现在IT部门更多的应当关注如何与企业的发展战略紧密地结合起来。很多情况下，在战略目标一致的情况下，在操作层面仍然会出现看法不一致的情形，如：作为企业的负责人是很关心资金投入的效益和贡献；业务部门的负责人关心的是IT部门所做的工作是否满足他们的要求，而对投入相对来说关注较少。这样问题就出来了，IT部门是否应当不计成本地满足业务部门的需求，这是一个很多企业都没有解决好的问题，我想ITIL本身不能解决上述这些问题，这是一个IT如何定位的问题，是一个企业如何来考核IT部门的工作的问题。要实施ITIL本身也有不小的投入，企业的领导与资源部门也会评估是否值得投入，这要看我们如何去说服公司高层领导。对业务方面的投入在公司是比较容易得到支持的，但对IT本身的投入和对IT管理的投入要说服公司还是有困难的，让公司高层了解对于IT管理的重要性才能提供给业务部门更好的服务，这时有难度的，这是CIO一定要做的工作。总之，要把ITIL实施好，是要先做很多准备工作的，这些不仅仅限于厂商能提供什么样的产品给我们，更重要的是我们自己是否已经READY。

　　我先讲一下为什么要实施ITIL，然后企业为什么需要ITILV3。

　　首先讲企业为什么需要ITIL，我要提到“量”，量会带来质的变化，比如说当时要管理西门子一万八千台机器，3千个SAP的用户，可能我们需要很多流程的变更，只有量的提升，整套的ITIL标准才能够完善的执行下去。如果只有3百人，那可能就是一个很简单的ITILV1的版本，所以量决定了ITIL质的变化。ITIL的实施其实是企业的变化过程，企业在哪个阶段需要ITIL的哪个版本是跟企业的成长是有关系的。

　　其次要讲企业为什么需要V3。企业IT部门本身在变革，从西门子的经验来讲，我们大概在3年前完成了变革，IT本身正向一个专业化和专业化分工的方式发展，我自己体会应用和基础服务实际上在加速分离，V3的服务其实解决了IT最核心的问题，就是发展方向跟企业的战略目标的结合。IT的发展方向和企业的发展方向是需要吻合的，这在ITILV2里是不能解决的问题。为了实现ITIL管理的模式，企业IT分为了四块，西门子完成了一块，但是康明斯还没有完成，第一是基础运营，包括呼叫中心，基础架构，这是完成了ITIL的基本实施，再上一层就是应用管理，解决的是业务的平滑和业务顺畅的问题，还有就是正常的IT治理，还缺的就是IT目标的管理，这是西门子和康明斯都在做的工作，就是完成IT部门的分离。比如我开始是做运营，后来我们垂直线改成了 business IT，是一个应用的问题。我现在在康明斯做的是目标的管理，在上面解决我要去推进IT的目标就要向business去靠近。这四块构成了基础IT的架构，以前我并不理解为什么我要做V3，在混沌中大家都在执行，但是现在企业的变革对IT部门产生要求，所以才会产生ITILV3，实际上是要解决企业变革对IT变革的影响问题。

　　高兴今天能来参加这样一个研讨会，我是抱着学习的态度来的。虽然我们对ITIL做了一些小小的实践，但是更多的是ITIL在实践领域问题的解决和经验的获取一直是我们追求的，所以下午的收获很多。作为首钢来说，我们对于ITIL更像一种融合，因为首钢在2003年做了ERP项目，用SAP软件做集团化的ERP项目，11个月后成功上线。当时我们做完这个ERP项目和在这个过程当中面临最大的问题是除了这个ERP项目要做成功就是上线之后的管理问题，当时首钢在上ERP之前，所有的信息化都是孤岛模式，处在信息化管理的第一阶段，更多的是买机器，零备件的采购，基本上没有太多的IT支持和服务。但是作为项目之后，我们感受到所有的信息化孤岛都已经集团化了，相互都有关联，尤其是ERP项目上线之后对业务的支持达到了一个前所未有的高度，作为IT部门来说，压力就会产生，我们也确实不愿意把我们的业务做到让别人看不起，所以IT部门在ERP没上线之前就引入ITIL的理念，其实引入ITIL也很偶然，我原来的背景是做自动化和仪器仪表方面的运维，所以没有ITIL之前，我们对于信息化运维是有成熟经验的，包括在不同的区域设置不同的维护班组，维护班组的呼叫响应机制，故障处理机制，并且还有相应的故障排障，总控来管理各个班组之间的协同等等。这套体系完全可以照搬到IT运维体系上来，可实际上，我接触了ITILV2理念之后，我认为原有的面向自动化的体系不集成，它还是一个相抵来说低水平理念，但我们现在实践出来也不是特别高水平理念。业务的需求已经推进到这个程度了，所以我们正式引入了ITIL。上线第一天我们呼叫中心的故障记录是81条，然后第二天降到60条左右，一个礼拜之内平均到30多，然后维持了相当长的时间。但是再往后在提高方面就遇到了相当多的困难，包括现在也没解决好服务管理级别的问题，从我们实现这个机制以后，从效果上来看是非常有价值的，首先我们自己的所作所为是明了化了，我们每天的工作都有记录，这是我们最大的收获；还有收获就是我们的成本并没有随着平台的不断扩充而无限制的或呈几何倍数的增加。

　　我们在ITILV2版本上做了5个流程，就我理解的V3来看，如果基础设备没达到要求，不可能全部都做。而且，V3.更多要看到战略的部分，IT战略要符合业务战略。企业上了ITIL，就等于给自己提出更高的要求。

　　去年我们在帮公司做技术架构的升级时，就提出ITSM——IT服务管理的概念。因为公司当时没有IT服务体系，IT部门提供的服务没有办法让大家满意。从我的感觉来看，ITSM实施前和实施后对公司带来的影响还是很显著的。首先，对于IT部门自身来说，只有转变了自己就是做计算机服务的这种观念，只有梳理了IT服务，才能让客户更加满意；另外，从需求来讲，如果我们要上新的设备，买进来不管理，服务也是无法落地的。

　　听完梁旭的讲话我也有一个体会，我还在西门子的时候，可能大家都知道西门子腐败案，为了应付西门子腐败案，西门子去年对IT做了非常大的调整，所有的IT系统都削减了费用，这个对IT来说是一个目标的变化，带来的变化就是IT部门不再是按照客户的需求去设计系统，或者是管理需求，而是趋于成本导向，就是这半年我们怎么来实现削减成本，可是很大的一个目标，我们是通过类似于ITILV3的实施方法来操作的，结果是降了大多数应用的成本，这体现实施目标对于IT管理一个反向的影响。在经济危机的时候，更能体现随着ITIL的实施，IT的管理方法和方向也会跟着改变，这是我的体会。

　　简单的问你一个问题，你觉得IT未来作为利润中心这个目标跟客户满意水准，IT提供非常高的服务这两者之间未来该怎么平衡？

　　就是刚才讲的实现目标，IT的需求和目标管理，在你提到的问题里讲的是IT的战略管理，或者是服务的战略管理。企业的目标如果是省钱必然带来客户满意度的降低，同时也会影响利润中心的比例，这是一个平衡的过程。那就要重新计算IT的投入来降低成本，而不是简单的往上去增加服务或者变更服务，而是随着企业目标的变化而变化。

　　在你的企业谁是最终用户？

　　在我的理解我的最终用户就是我的CEO，刚才我们讲的这4个结构最顶端的人就是最终用户，完成向企业最高层的沟通，完成企业长短期的战略目标，里面的所有人都是为了一个目标去服务，这个目标不是最终用户定的，而是客户来定的。

　　我觉得ITIL十个流程里面有一个财务管理，而财务管理就是诠释了这个问题。ITIL投入和ITIL绩效量化的标准，着就是很难落地的话题。

　　你说的是属于ITILV2的话题，ITIL的成本管理更多的是企业在变革，企业在推动ITIL在往上发展，随着ITIL的发展，大家在讲到落地，为什么落不了地，是因为顶层的V3强调的服务战略管理做不到，因为战略做不到，具体的人没有目标，我怎么去控制我的成本，我没有战略，如果有一个战略，比如像基金公司，我要提高系统的响应速度，这时候成本会增加，那这个成本的增加谁来负责，这实际上是CEO要负责的话题，那我讲的是从V3的角度的实施我要加强的是目标的管理，只有有了目标，才能实施完成，所以V3可能不再面向用户，也不是最终用户，而是讲的最顶级的用户，只有他才能定量。

　　大家看ITILV3，最根本的区别就是V2是IT部门的ERP,V3加上了EPM，就是企业绩效管理的理念到了IT部门，所以一定是从战略出发的。

　　你刚才说的有点把这两方面对应起来，V3是在月球上看地球，但是V2是地球上跑的东西还必须有。不能说有V3而完全不去执行V2，所以落地就要扎实的在地上跑，不要都跑月球上去。

　　我非常同意这个观点。V2有了以后解决了很多问题，没有V2那V3也是一个虚的东西，这是根据企业来定的，如果是小型企业那面对的是V1的挑战，中型或中大型企业面临的可能是V2的挑战，那大型企业就要面对V3的挑战。大型企业已经在稳定的运作，所以碰到的问题就是怎么去优化，从优秀到卓越这是一个渐进的过程。

　　我想谈谈我们为什么要引进ITIL。现在企业所面临的问题，我们是要考虑是引进ITIL1.2.3来增进企业的管理水平或者是企业的IT与业务相结合来促进，还是说不实施ITIL。我从我最原始的角度出发，刚才大家谈到实施ITIL用户不满意。为什么用户老不满意，IT部门做了很多工作，用户仍不满意，我们应该反过来想，我的用户是哪些，为什么不满意，什么事让他满意。我们的用户分为内部外部，内部有高中低，高端用户对IT无论对电脑还是网络我们服务得都非常到位，但是还不满意，是因为他们的不满意是从下面蔓延上来的。LG集团从很早就开始做信息化管理，包括系统的运维，我们中国地区第一家通过ITIL2万认证的企业，我是03年到LG，我最大的体会是我原来在国内的企业也做信息化，但是到了LG我发现我什么都不要做，因为它给了个系统，只要做这一个就可以，不需要想怎么去做ITIL，怎么去做流程，都不需要。我们在做服务的过程中，我们设定了很多流程，但是流程实施下来的效果不是很好，从LG的经验，会把一个流程进行固化，通过固化，让每个接触到系统的人不管是ITIL的哪个版本，都要按要求把这个节点上的东西做好，流程下来自然就是完整的，让客户相对满意的服务。客户的满意不满意不在乎响应，而是高水平的服务。

　　我们的讨论渐入佳境，我现在想请已经实施ITIL的企业代表来对ITIL进行一个提炼，ITIL是不是中国企业发展的必由之路，然后给还没有实施，还在观望的企业一些建议。

　　我觉得ITIL不是必须的，是要分企业规模的。只有有规模的企业，才能够完整的实施ITIL，其他的来讲要因企业而议，不能片面的强调要实施ITIL还是不实施ITIL，更强调的是企业的规模是不是到了需要ITIL管理的程度。

　　ITIL是什么类型来实施呢，据调查报告来说，基本上是适用于年销售额在10亿美金以上的企业，规模达到这个程度，已经有了其他业务方面管理的应用体系，相对于给他提供支撑的IT部门也需要对应的IT管理平台，这个时候ITIL就是必须的。

　　我觉得要做ITIL要做的准备，第一个高层的准备，但是不要等着高层完全明白了才开始做，哪了那段高层明白了就从哪里做，比如说到了CIO级别的高层明白了就要从CIO开始做，不要等着上层明白。我觉得实施ITIL是越早越好，如果是一个新的企业来说，ITIL能平地起的时候就平地起。不做是大家懒于变化，所以越早越好。另外要具备的条件是，一是支持，懂得什么是ITIL，二是要有信心，实施是一件很困难的事。三是ITIL不分企业大小，不分做还是不做，ITIL是要留在IT人的心里，要从心里先去实施ITIL，让你的言行按照ITIL的方式来实施，这是方法论，不是工具，按照方法做，所有的东西就水到渠成。

　　IT必须配合业务来进行工作，在一起沟通。未来的IT业会讨论公司与公司的竞争完全靠IT这个话题，真正想要在未来世界上进行竞争的公司一定会把ITIL和IT在公司非要不可的看法。已不是IT对于业务的支持，而是IT已经融合在业务的理念，我想听听大家的看法，也是公司认定IT地位的问题。

　　前一段时间哈佛商学院的教授写了一本书叫《IT不再重要》，很久前也在说这句话，现在我们也在说这句话，但是完全是两个意思，IT不再重要现在的意思是说IT已经完全嵌入在业务流程里面，做任何事所有的流程都需要IT，从这点上IT不再重要，业务最重要，这个报告就是这个道理，我们不要争论IT与业务的关系，如果公司现在还有这种争论，那说明你的公司现在竞争力还不够，是这样的一个概念。所以不管公司有多大，ITIL一定要留在IT人员的心里，这是非常对的，公司不管规模多大，都要按照ITIL的管理方式来做，只不过说什么样的规模做什么样的事情，这是有选择的。

　　在IT怎么来支持业务上，我的体会是业务永远是第一位的，IT是完全嵌入到业务中去，IT的价值就不言而喻。我们对公司的下属企业会做定期咨询，以保持IT是否能够持续打破业务瓶颈。资源有限，打破瓶颈就是把钢用在刀刃上。对于ITIL涉及的IT投入怎么来度量方面，我们企业做的相对简单，因为IT人对IT有很多抱怨，IT发展太快，我们坚持在低成本的基础上IT对于业务提供高可用和高品质。对ITIL涉及的技术架构，我的喜好是用开源系统，我们除了钢铁领域用商务数据库之外其他都是开源系统。回归提升用户（客户）满意度方面，做好分层分级的管理至关重要，例如对用户服务的响应速度上，显然职员和老总的抱怨相比，应该先解决老总（VIP客户）的抱怨，并且把服务的全过程落实到系统里去，定期的在系统中知道响应时间来进行分析评估，从源头找到解决问题的途径。

　　因为时间的关系，我们的讨论环节就到这里，感谢各位精彩的发言和中肯的建议，希望大家继续关注我们的活动和后期的报道！