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关于项目管理
联合汽车电子：我不知道我提的问题是不是在那几个范围之内，我想简单介绍一下，我是来自联合汽车电子的，我们是福田的供应商，来自上海电喷方面的供应商，我们在做IT规划和项目管理中，我发现福田做的比我们好很多。我有几个问题要请教，第一个问题是我听到北汽福田的IT规划整个会推项目管理的平台吗？就是包括工艺规划到财务规划，但是我们公司碰到的问题是整个公司从项目启动到客户导向，生产制造到采购，整个一个流程，整个研发项目过程中的文档管理，我想知道福田在这方面是怎么用项目管理这套系统的？

福田汽车来向文：我来回答一下这个问题，这个问题其实很好，其实我们福田的规划是一个动态管理的过程，首先项目管理，今天下午彭博士也在谈了这个问题，项目管理我们在总体规划中没有规划，但是在研发实行了项目管理，因为我们的项目集中在研发，在研发平台平台里已有项目规划，但在公司的平台上没有这个规划，但是在我们的门户网站里面，这个任务的分配和跟踪有这样的模块。今年在研发作为公司级的平台要在研发开始试点，包括知识管理，也是在研发平台上。我们在前期的OA平台上有这块，但是相对内容不是很突出。

联合汽车电子：可能有点不一样，因为我们是你们的供应商，我们的项目有客户项目，有平台项目，就是说整个公司需要整合，所以碰到很多问题。

来向文：这个信息化协同包括项目分配，不光是研发部门，还有工艺研发的部门，我们后续在工艺研发方面项目管理和外面的合作或许会考虑进去。

联合汽车电子：还有一个问题，我刚看到你们的工艺规划有一个平台，但是工艺规划包括MES这块东西吗？

来向文：工艺规划没有MES部分，我们现在的工艺分了几个部分：第一是工艺的设计，包括整个生产线的设计；第二是底下执行的车间的工艺路线，还有物料的设计。共分两大块，我们公司规划的工艺平台是我们起初在车间的布局，整个工艺的管理这块做了这个平台。MES在我的车间执行里面，在整个生产线布局的时候，包括MES生产线，包括组装的生产线，包括我们的涂装线，我们在设计的时候考虑将来MES底下的PLC,包括将来的数据采集，MES是在车间里面一个架构，跟ERP，SRM做接口。

联合汽车电子：最后一个小问题，前面的预算管理你们做的最终效果，因为我们整个公司做预算的时间比较长，然后很多业务部门把excel的数据给账务部门，财务部门会根据这方面的内容包括销售的计划和采购计划最终在公司ERP系统里做一个计划，包括做产品分析，整个过程是非常长，我不知道福田前面预算做好之后，是不是整个平台每个业务部门都会通过平台输入计划数据？是不是excel这样的手工数据也整合了？

赵海东：这个系统肯定是要把原来的excel表替代，首先各个部门的提报已经通过这个系统去完成了，这是一个基础，然后我们现在要做的是预算和实际的对比，这个要和ERP系统进行对接，把实际的业务数据抓取过来进行计划和实际的核对。

联合汽车电子：你们的模式就是所谓的计划数据都是在一个前面计划的系统里面。实际数据在SAP系统里面，能够容易的把实际数据抽调到计划系统里，对吗？

赵海东：对

关于订单管理

霍尼韦尔：我有一个问题，通过刚才惠普的介绍，有一个连续性的，这个问题是你现在改成这样，对业务或者说人员操作的时候是一个很好的事情，保持连续性，但是怎样跟订单，联系起来。

胡世洋：这个问题是这样的，前面制造这块我们做连续连拉制生产，那么跟订单怎么联系尼？订单主要是下达到整车，具体生产什么样的车，这个时候我同一条生产线它能够生产多少不同车型的车，这是混合生产的模式，所以我整条生产线要具备这种模式，包括工作排序，快速切换等等，就是说它能适应不同车型在同一条生产线或者转配线，或者精加工线上面去做。我举个例子，在组装线，这种混合生产在整车里面要求特别高，甚至前一个品种和后一个品种是不一样的，现在大部分整车都是这样的，如果是基于精加工的话，如果是上个零件和后个零件不一样，这不大可能，零件这个级别，还是有一定批量的，但是如果我们做到了精益生产的能力的话，你就可以达到小批量，多品种的生产，它可以降低我们的库存，提高我们的响应速度，也就是说客户一旦要这个零件，要这个成品的时候，你可以在最短的时间内生产给他，如果你做不到的话你怎么办？我们采取的策略就是我不能让客户等很久，我就按库存生产，因为你做到这一点，你就能按订单来生产。

关于实施和MES

首钢自动化：咱们福田的领导好，我是来自于首钢自动信息化实施单位的，我有2个问题，第一就是说我们整个福田企业，通过信息化这几年的建设，已经把图文档所有关键字和所有的零配件资源都统一化管理起来了，我想做到这个管理周期在实施的过程中大概占有多少时间？第二个问题是我参观了一些汽车零配件企业，也包括今天福田的整车生产线，我发现现场的生产执行系统电子化和信息化手段并不是很突出，是不是MES制造执行系统在汽车的整车装备行业和零配件制造行业没有像其他制造业那样有很高的地位，我想听听两位老总在这方面的理解和建议：

来向文：第一个问题我不太清楚，你这个图文档是指哪个方面

首钢自动化：就是你提到的PLM系统的当中的索引和统一数据库体系，文档是本地化存储，福田集团是统一把这些资源管控起来以后，能够共享，可能物料编码都是统一管控的。

来向文：PLM这块是这样的，你问的问题是建设周期和实施难度问题。第一个我们在PLM实施是一个长期的过程，首先第一个问题就是整个标准的建立，尤其是编码标准的建立，这个我们经历了3年多的时间，首先把我们产品的结构建立起来，把编码产品库建立起来，把审签流程和上报流程建立起来，在这个流程建立基础上，再把相应的从开发，实施文档，包括控制文档再逐步的加进去。首先我们认为第一步还是要把结构建起来，时间周期可能第一步建一些标准和编码，把这些数据性的文档先管理起来，后面在管理过程性的文档。

赵海东：我在介绍我们供应链这块的时候，对于MES没有过多的去讲，在我们汽车行业里面，我们确实遇到了很多现实的问题，这个和钢铁有一个差异，汽车的零部件数量非常庞大，结构层次非常多，比如说我们一个整车的层次可能要达到10几级，这样的一个架构我们在最底层的现场控制和整车的搭配之间产生了很大的矛盾，另外我们现在的零部件体系，在座的有许多零部件厂商，我们汽车零部件的水平差距很大，所以我们以一个设计体系来讲，可能可适应的有多个，那我们在实际准备现场的时候，我们一套MES系统，很难去应对制造过程，所以我们也在实际的业务里面也做了一些常识，比如福田的（枫泾）？工厂，我们做了MES的尝试，在这个过程里面，仅仅是获取一些经验，在日后做一个推广，那么我们计划在十二五期间，把MES放到数字化工厂里面做起来。

关于软件部署策略

北京大学光华管理学院：我有一个问题，我想问一下，赵经理，刚才你在介绍的时候提到软件部署，首要的一个策略就是要支持企业的战略目标，要支持企业的核心业务，这块能请你再详细的谈一下，因为你公司的战略是不是随着时间在变化？那这个过程中，对核心业务，对战略的支持，在IT软件部署上有什么变化和差异吗？

赵海东：我们在里面也体现了福田公司的一些原则，就是我们还是建立了一个少投入，多产出的基础上的，为什么用了很多种产品，就是部署非常复杂，所以要适应我们的核心业务，我们在发展过程里，我们认为这块业务对我们的价值的增加非常有保障力，我们会把软件的层次会提高，有些业务会根据我们的市场，不会像一些高端产品那么负责，我们把部署做一些简化，也就少投入，实际上这个也是有矛盾的，每种车的生产过程都差不多，应该说我们都是一个平台去做，去实施，但是这个在实际应用过程中，我们也发现如果是利润不高的行业，但投入产品去做的时候，往往最后算下来利润很低，所以我们采取了这些策略。未来我们也是希望做一个统一的平台，那也要看我们整体的运作，就是我们在核心业务崛起的时候我们要看其他的业务是不是同步的去跟上了，这个都决定了软件部署的战略思想。

有关订单实现

陈广乾：我问两个问题啊，一个就是刚才整个系统介绍里面，没有提到长中短期（17分钟）的计划都是在哪里面具体做了？因为刚才没看到，

赵海东：我们在介绍的时候没有做流程方面的一些介绍，只是从系统部署，架构上来讲的，因为从具体的业务层次来看，我要提到一点就是我们的DMS和SP的衔接的时候我们是考虑到长期的dimengd和实际生产过程的衔接。那我们现在整体的管理思想没有完全的把所有全统一，我们管理上现在是遵循3个月计划，然后每周都要拆分，还有就是我们再用一个TBS的思想推动我们的实际管理，我们现在有一个叫7+3的订单模式，这种订单模式在系统里体现的部分只有在比较高端的产品力，那我们这种管理思想通过手工和近似系统的管理也是在其他的车型里全部体现了，最直接的比如说现在欧迈的生产，完全在通过DMS的期报获取经销商对我们的信息以后，我们还加一些手工的操作，然后在SAP系统里去做预测，当然这个里面有个流程的控制，就是每一笔订单来了我们还要去冲减，这个和SAP的理念完全是一样的，这个没有什么特殊。

陈广乾：SAP预测的功能是靠哪块模块来实现的：

赵海东：这个是在PPT里面

有关物流和系统定位

长城汽车：各位领导下午好，我有2个问题，就是关于赵总今天下午提到的北汽福田现在也学TBS，我特别想关注一点在现场组织化生产要设计到（lashi）物流，因为我没有听到关于物流这块系统的介绍，我想知道现在的物流配送，总装是通过什么样的系统怎么实现这样的模式的？第二个问题就是说因为我也是来自整车企业，现在很多整车企业IT在自己开发一些系统，关于自己开发系统的定位的问题，因为我们现在遇到一个问题就是说现在的开发是满足业务需求的，但是不知道将来上了其他的成熟系统之后，这个自己开发的系统价值到底在哪，是作为过渡的，还是作为今后的平台来发展？

赵海东：第一个问题是这样的，其实我在讲的时候已经提到过我们的物流管理环节，就是我们有一个WMS系统，这个系统是底层物流把我们的ERP系统和SRM做了一些集成，是这样的一个过程。具体来说，我在讲这个环节的时候，说到现场供应的问题，我们现在采用的是一种持续供货和三方物流供货，还有我们自己的库存供货这样的方式组合，我们没有固定一个模式，那我们把这几种模式在我们的系统里已经做了相应的体现，比如在SAP系统里我们做了对应的开发，通过系统自动扭转，我们在CMOP里也做了一些相应的处理，我们把涂料的信息通过SRM再发布出去，这样一个过程。

来向文：实际上这个物料供应在整车里面是最难的一点，我们现在是这样做的，第一订单来了以后形成计划发给供应商，在这个环节上会遇到几种情况，远的我们就送到第三方物流库，近的就可能根据我实际的上限排产计划，日供货，持续供货，里面持续供货还有远的第三方物流，根据我们的看板拉动，实际上在我们底层，就是配送这块，我们相对大一点，包括在CMOP，包括我们在SAP里面在底层的物料配送这块相对来说大，包括我们的发源路线，包括我们的系数分配，相对来说大一些，但是模式上我们都很自持。第二个对于开发来说，我们在做MES的时候，根据企业特点，包括个人的记录，这个相对开发量大一点，开发这个工作在软件里面，尤其国内的动态环境和贵外的环境有相对大的差距的，包括物料配送的环境，包括供应商的配送能力各方面，所以开发这个工作室必不可少的。

长城汽车：我想问一下，在你开发初期的定位是什么？是定位成过渡，还是定位成今后一直沿用的系统，这个是当时根据什么依据判断出来的，

赵海东：这个问题可能要从2方面来看，有一类是我们在企业发展历史中沉淀下来的，这个我们把他们变成自己的一种模式，就是说它因为我们的一类生产模式。我刚才讲到核心业务的时候，如果往上提升了，我们就会把这个作为过渡产品。另外一类会定位未来长远的，比如说现在已经定位好SAP为了我们核心的平台，在它周围，我们现在的条码系统，MES系统，还有辅助的一些系统，是作为长期的投资，我们打算建成一个统一的平台，然后在整个公司中推广。

南京依维柯：我想问一下，刚才讲了系统的预算，把数据完全提交了，但我们知道，一般来说看到预算在财务表现都是金钱的预算，但是实际上预算也好，实际财务也好，都是以业务为依托的，是驱动业务的，所以第一个问题就想问一下那我们是在提交的数据只是简单的统计，还是说把业务的内涵带入，比如多少度电，多少公里数？第二个是经营有风险的时候，是简单做数据比对，还是系统自己进行业务的比对，比如为什么会变化，因为产品不一样，有的有损耗。第三个问题是福田公司在一年之中做不做股东预计公司，如果做的话，是不是把业务的内涵做一个更新？

赵海东：这个是个很实际的问题，我们在做预算编制的时候，在没有这个系统之前，对这个预算编制的要求也是比较严格的，刚才冯景娇已经讲过，维度已经到了每个月电的数量，价格，金额，我们的费用包括我们的差旅费，会务费，发生在哪个领域。哪个方向，比如说我们是在投影的费用还是租赁的费用，还是别的费用，这些我们都把他们放在维度里面考虑了，当然这个信息我们在编制过程里，仅仅是把一些数据做收集，仅仅替代原来excel输入，这个部门会自动汇聚到我们集团，是这样的一个过程。

南京依维柯：那就是说预算虽然已经系统了，但是实际上只是个数据采集系统，分析工作还是在下面，就是没有系统业务化的分析，我想这是困扰我们最大的一个原因。

赵海东：因为现在这个系统现在我们也是在摸索阶段，现在我们先解决当前最紧急的问题，就是我们怎么把他快速的编制出来，这是第一个问题。第二个问题我们基础上完成了，就是和实际业务的对比，这个对比目前也分了好几段，刚才我们也看到我们有SAP产品，有用友的一些产品，那我们现在这个数据的抓取已经可以把实际业务数据抓取到我们的数据仓库里，然后这个分析是否能达到你刚才讲的这个指标，我们还没达到这个水平，这个作为我们下个阶段的工作。

主持人：大家刚才都是针对北汽福田实践的一些问题，我觉得大家可能没有问到一个问题，我不知道是不是因为汽车销量非常好，大家都不差钱，因为每次想走进这样的企业，大家会关注到成本问题，因为刚才看到北汽福田实施的范围非常广，整个信息化建设非常全面，因为事先跟北汽福田方面沟通，他们也是想有这样的话题，就是如何避免IT投资的黑洞，大家都知道北汽福田是以务实，成本控制为特色的，我想请福田这边的两位领导给我们大家简单讲下福田的战略是什么样的？

来向文：我们的IT投资策略很简单，就是一个实用，我们在十一五建设的2个特点，就是效益驱动，再一个我们对不同的产品选用不同档次的系统，尽可能在成本方面压缩。这是第一个从我们的策略的第一个环节，第二个环节就是在实施过程里，包括对各种成本的控制，包括我们之前的分析评估对比，做的相对来说好一点，这样来说整个成本的控制就是从理念和实施过程去控制，再一个从最后的效果，每个系统做一个评价，从几个方面保证投资的有效性。中国汽车进出口公司：大家好，我是中进汽贸的。我有2个问题，第一个是从刚才的介绍里听，发现福田IT的策略是根据功能应用来划分的，实际上像财务，业务，是一个交互的东西，我不知道就是说几个系统交互的接口是由谁来做，是怎么做的。然后第二个问题听介绍CMP里面好像有采购，也有计划，然后SAP里面也有PP和LM,这两个系统中之间，是什么关系？

赵海东：我先回答第二个问题，我本来想在介绍的时候把这个强调出来，就是我们在这些软件部署共存的情况下，我们怎么去使用它，这个还是刚才提到的话题，还是针对业务来讲的，SAP有PP和LM，这个认为这块的投资相对来说还是比较大的，所以我们要看我们的业务点在哪里，如果像CMP是我们通过自己开发积累起来的产品，我们认为在功能上它针对性比较强，扩展性比较弱，这些用在我们常规的业务上，比如很稳定，利润点也不是很高，这样的产品上、对于第一个问题，确实是这样，我们在讲图片的时候，很难表达清楚，我们现在结构是分两级，同时在平面上来看分了很多的平台，按照功能模块来分，但是再里面管理上还有一个叫管理的巨人结构，比如说SAP系统的运维，那这个就涉及到财务，也会涉及到供应链，涉及到硬件运维平台的一些人员，从这个还有一个体系，叫矩阵结构的运维平台，在这个运维平台的过程里，我们会有一个专门的平台经理，他是负责整体沟通，就是把虚拟的结构向我们企业的智能结构进行传递，相当于结构的作用。

主持人：我这里还有一个问题，因为在座的还有一位是SAP中国汽车行业的专家，因为现在中国虽然是汽车销量大国，但是有种说法整体水平可能比国外相差10年左右，我想请彭博士跟我们分享下，现在对于中国的汽车行业信息化现状有何种建议。包括步骤和下一步重点做一个总结。彭俊松：我想你这个问题是一个非常大的问题，千头万绪我也不知道从哪说起，我是在上周的时候在北京召开的汽车工业协会，成立了IT专有会，我有幸参与了那个大会，当时他们做了一个评估报告，对于中国汽车很多汽车厂做了一个调查，总结下来的话，发现中国汽车产业信息化发展角度如果从最高水平，其实跟国外厂商在需求上讲其实不相上下了，当时平均的水平还是比较低，这反应在第一点的话就是他的IT投入还是非常低，早在互联网泡沫的时候，国外整车厂的IT投入比例能占到2-3%，但是现在国内，IT投入要比这个远远落后，这也代表了现在的我们汽车行业对于IT重视程度，从钱的方面来说存在一定得距离，第二块对所有的汽车行业IT部门在领导的地位做了统计，发现普遍我们信息化部门的地位离理想的位置还有一定差距，而且凡是做得好的企业，它的IT部门地位都非常高。从这2点来说，我觉得我们从IT投入上和地位和国外相比还是有一定差距，但是同时国内汽车行业的发展我觉得现在车是不少卖，大家比较有钱，所以我们在做信息系统的时候，现在还是属于一种还是在铺路的阶段，那么接下来的话我在想，就像我们汽车行业里面整车要降成本一样，整车降成本的必经之路就是要控制我的供应商，要做平台化，其实反映到我们IT上面，也回到这样的一个问题，现在SAP我们一直在探讨，刚才杨总提的问题我们一直在思索，因为我们在跟客户谈的时候，现在有这么多的开发，未来应该怎么考虑，其实这个事情我在想现在有两个大的趋势，一个是企业走出海外，二是国内通过政府支持也好，市场竞争也好，慢慢会出现一些年产会在2，3百万的汽车集团，上汽已经到这个规模，其实到这个规模，包括后面的东风，长安，已经和国外的前十名的汽车集团的量已经在同一位置，到了这个水平，对于IT这种投入在你整个集团这样一种情况下你肯定会重新考量，因为全球的汽车行业的资产收益率也不过2.3%，如果IT把这个钱花光了，我作为资本投资人，我投的钱都让IT化光了，这是不能长久的。现在的中国汽车还是赚钱的，但我相信未来一天我们也会走到产量非常饱和，我们的销售非常严峻的时候，这个时候我们就会考虑IT的价值，而且我相信这天很快会到来，现在已经是1300万辆，我不相信现在还会大规模的持续增长，那么到那天时，IT部门重新审视自己的地位，我们究竟在老板心中我们的价值，我们创造的价值和每人要求预算之间怎么协调。这点我们在做选型的时候要加以考虑。