让IT外包从幕后到台前
——CIO精英俱乐部现场纪实

李忠：IT部门受重视程度如何？对IT的依赖性又多大？大家的话语权如何？这些问题是在做所有CIO都应该关心也遇到的问题，希望大家能够畅所欲言，交流一下各自的经验。
我先介绍一些施耐德电气（中国）的情况。在施耐德，所有人都同意如果没有一个强大的IT部门就不会有今天120亿的销售，IT绝对功不可没。IT部门在对话语权的掌握上体现在：一是项目管理。从施耐德（中国）大小几百个项目的完成情况看，IT部门是最优秀的团队，所有跟IT相关的项目都是IT人员出任项目经理。并且也是IT人员起草了施耐德一整套业务流程图，对于公司任何一个业务变化都会第一时间得知，以便在业务流程上有所准备。二是，在人员、业务的整合上都是通过IT来处理，所有业务需求没有IT的同意是不可能上线的。但在与业务部门协调时，这不是谁领导谁，我们试图在业务面前展现我们的价值。当然，在适当的时候我们也会说不。因为我们的目的就是帮助业务部门，只要最后他能够受益，就可以了。企业跟企业也不太一样，就像我们的架构图，必须要有精通业务流程的人才行。IT人员有非常敏锐的对新鲜事物的触觉，如果他能够对业务有深刻体会，并能够把一些新的东西融进来，而这些业务部门的人是做不到的，因为他对技术不敏感，也没有时间去感受这些。因此我们就需要技术与业务绑定在一起。
下面希望大家一起来交流。

外包更要分清责任

神威药业有限公司信息总监赵春雨：在与外包范围交界的地方界限划分能否规范明确，出了问题如何划分？
李忠：惠普公司外包团队负责桌面。但很多问题可能会出现在网络、服务器。惠普团队会和我们一起去判断这到底是哪方面出了问题，然后汇报给我们，我们的团队看到汇报会跟客户进行沟通。至于模糊的地方，我们每个月会有一个评估，双方一同确认责任是在合同内还是外。这里面，我理解选择正确的合作上也要互相理解、配合，不要斤斤计较。

赵春雨：但严重的问题是，用户不可能准确地判断出问题在哪里。那么施耐德员工的IT基本素质是不是都很高，能够判断出来到底是软硬件问题还是其他问题？
李忠：我们运用的系统就是SAP，所以员工还是很好判断的，除了特定的一些问题，其他问题一定就在系统内。当然我们不能苛求我们的用户也变成电脑专家，只能是让他们有问题就拨打服务电话。

如何划定外包范围

康师傅控股有限公司资讯部资深协理徐政民：外包很热门，但是该不该外包，外包什么，签订了如何管理，但像您说的，如何合作才能得到价值？怎么样能使服务得到满意的效果？
李忠：首先，在合同讨论中很重要，要跟合作伙伴一起确定原则，然后传授给我们的实施团队。这点是不容置疑的，一定要满足合同的要求。我们是每季度付费的，满足不了，我们是不会付费的。当然，问题不在于此，我们要求我们的合作伙伴主动做数据挖掘的工作，分析我们的问题产生在哪里地方，然后进行培训，让我们的员工把更多问题消灭在萌芽状态。
当然有的地方可能比较特殊，比如我们的CRM上线了，问题马上就上来了，但是在正常领域里，就不会有那么多问题。
另外我们会永远提醒我们的合作伙伴给我们更好的建议，我们也会自己提出想法。日常的沟通和合作非常重要。不是包给你就完事了。在合同签订之前就要注意。双方要及时达成共识。

徐政民：施耐德在全国应该有很多的工厂，网络都是连着的，所以在各个地方肯定有效网络，小服务器，这些东西都是外包的吗？
李忠：这些都没有外包，所有网络和服务器是我们施耐德IT来控制。另外我们的IT人员在分部如上海、深圳、广州还有，还在解决一些原来的历史遗留问题。此外惠普不会涉及到网络管理，服务器管理、电力预警系统，自动探测等，这是施耐德自己的IT部门正在做的。但说到底，最大的挑战是人员的激励，对于网络和服务器我们自己的团队有很大的信心，这也是我们的一个价值。除非自己做不了，在可能的范围内，我们还是要自己做的。

做业务部门的后盾

徐政民：既然IT部门在施耐德起到那么重要的作用，那会不会让业务部门服从自己的控制？
李忠：事实上没有，在任何情况下，我们首先都是做好服务。我会跟业务总监开会，给他看在这一季度中我能够为他做什么，我收集了多少他们的问题，我们是如何解决的。我现在有一些项目，看他是否感兴趣。我会告诉他有什么问题，然后给他建议，由他去选择。
我把自己当成施耐德中国的惠普，衡量我最重要的指标是客户满意度，从整体战略的角度，中国是全球的服务中心，我们也在尝试做这样大范围的基础后盾。

中国石油天然气集团公司信息技术服务中心主任王同良： 惠普在施耐德的33人外包团队是怎么分的？
李忠：7个惠普的，然后我自己的网络团队，服务器团队，还有其他的。本部20多个，10多个在外地。外地的据点，连销售都算上共有70多个，生产据点有20多个，4个物流团队，1个研发团队，还有分公司和销售。办事处小的就不需要工程师在那里了，就会在当地寻找合作伙伴，这些合作伙伴的选定也是在全国性筛选。

北京博士伦眼睛护理产品有限公司信息技术部经理刘淑鸿：施耐德有很多组织架构，如何分享现有资源？
李忠：施耐德有很多品牌，以前会以公司的形式存在，但是现在只是一个品牌，其他产品公司全部并入施耐德电气。在整合方面，我们也经过了每家工厂有自己的系统，IT标准完全不同的情况。目前的情况是由北京的团队统一管理。我个人感觉，IT一定要更加靠近业务，它就是一个黑箱，只需要有事找IT就可以了。

北京奔驰—戴姆勒.克莱斯勒汽车有限公司IT与通讯管理高级工程师车宁祖：外包30个人在一线和二线如何分配，是固定的吗？用户满意度也会有不同评价。如现场工程师，如果获得满意度的评价？
李忠：30个外包人员全部是一线惠普的人员。施耐德把全国各个城市不同企业根据他们用户多少来划分，超过100的就配备一个现场工程师。
分布在全国各地的现场工程师，对于他们的客户满意度，我们根据客户的一些反馈由施耐德的IT人员做评价。确实是某些项目中有一定的反馈并不是特别好，就像惠普的人员也会有一些流动，这不可避免。

其他企业情况

康师傅徐政民：
我们正在跟惠普谈，主机托管是在惠普做的，外包部分我们比较复杂。康师傅接近一个人要管理200台机器。而成本方面，施耐德的IT成本占到1%很低了，我们比那个还低一半。
康师傅分散的情况要复杂得多，任何厂商都不容易做。我们有8000台PC，员工人数大概将近2万。我们有70个生产据点，300个销售据点，IT服务人员还不如施耐德的多，PC端的版本也不一致，有3-4个厂商，软件也不统一，每台PC平均用到6年，厂商也很难。
我们全国有IT人员的大概有11个点，新疆只有一人，人员的分布也是根据分公司的规模大小。一般PC都会有3年保修，超过的就是IT人员来处理。

大唐国际发电股份有限公司信息中心主任董杰
外包是个趋势，但这种趋势是应该根据企业信息化程度相匹配的，是逐渐健全完善的过程。我们现在也有外包，像网络服务器、数据库软件。体会就是，确实需要跟企业管理在一个层面上达到一定程度的契合才行。
我更欣赏李总在演讲中说的，IT走到今天，不仅仅是技术，实际上是一个引导企业发展的方向，创造新的利润增长点的发起者，这样才能跟业务部门有话语权。
大唐国际的情况是，在形式上，我们下属单位有2、30个，筹建的有上百个。想发展更大的规模，从IT来讲，希望的方向就是李总这样的，我们也希望能够拥有决策权。我们国企的味道还是相当浓厚的，中国国企还没有真正完成质变，工业化的过程，国外的企业是工业化管理，这个成都在完成时是有一系列标志的，不是我说完成了就完成了。包括业务的稳定、流程固定的。这些完成之后，再做IT才能好做。

中国粮油食品（集团）有限公司信息技术部副总经理李效东
中粮是一个多元化企业，有管理也有其他的产品，还有大宗加工贸易。说到外包，一年前我们做了一个。是数据库，叫做阳光雨露项目，是联想来做的。体会上，用户满意度明显提高了，使用程度等都提高了。
当初包出去的原因是因为这些工作年轻人不愿意做，老同志又做不好，不如找外面的人来做。国企的人员流动没那么大，人员也相对比较少，我们就把这些地方包出去了。所以我觉得将来企业跟业务核心竞争力关系不大的，就可以包出去。我们今年要搬家了，很多地方都需要重建，我们也会考虑外包。
中粮在IT方面的项目都由总部来做，外地基本上不会做决策。