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中铝　文欣荣

　　在工业社会的时候从来不会去讲IT架构，社会在变化，我们的每一个人的思想也在变，企业在变，今天是个企业，明天就可能是一个企业的子公司了，今天你有几种业务形态，明天就可能有几十种业务形态，今天你是两家企业，过了两个星期可能就是二三十家企业，这些我们都经历过，特别是在中化，和我们企业都经历过，我们做一个IT的架构出来，如何实现和适应公司的发展，业务形态的支持，公司的管控要求也好，这是非常困扰IT部门的问题，有些系统在刚上的时候是先进的，但是过几年再看可能就是落后的，要用发展的眼光来看待，现在的宝马和刚开始建设时候的宝马相比，以前肯定是落后的，总是有个过程，麦当劳也好，肯德基也好，企业的发展很快，但是为什么他们的管理那么好，分店的话几个月就开好了。我们都知道华为，交流过，他们在国外开公司也很快，只要一去，很快就把IT搭建起来，延伸到深圳总部来了，为什么，第一个，架构是比较标准化，那么怎样把我们该标准的标准下来，不仅是现在应用的需要，也包括未来的需要，如果说我们的架构一直在变，我们想用好的技术来做。但是，你如果说今天刚刚搭建好，明天要改，你企业永远搞不好，就是架构怎么样跟下来，特别是企业发展这一块，你永远是跟不上的，如果企业内部不形成标准化的话，你收购一家公司，他是按照另外一套方法去做，我们会觉得很累，所以我一直在寻找一种标准化的做法，但是很累的，因为技术每天都在发展，六年前进网络的时候，老总告诉我们系统要用八年，但是谁能保证用八年，谁知道八年后会怎么样，我说五到八年还是可以的，但是其实在企业里真正用起来的话是可以的，我们的系统到现在用了六年了，继续用两年也可以，网络也可以跑得起来，但是，你反过来看的话，我们06年收购了12家企业，但是要把网络建起来，要把ERP做完，其实我们用这套标准做下去，我们一个月就搞定了，所有东西都标准化了，一套文档，IT方面就是把光纤，服务器放进去就可以了，很快的，首先是业务标准下来，我们才能标准化，财务核算的标准是统一的，所以最快45天就弄好了，3000多人的工厂，但是我现在思考我下一步该怎么做，现在就是虚拟化的问题，中铝公司的发展也很快，形成七个版块了，那怎么去架构，包括组织架构也好，业务流程也好，业务形态的改变也好，包括你公司里面基础的组织机构也好，你的组织架构在不变应万变的情况下，达到一个要求，所以这个是交付平台，这个平台怎么做，他肯定是要上升到一个更高的层次来做，原来分别有很多部门，有网络部，有维护部，有安全部，现在怎么把这些东西整合起来，，这个要做到的话，肯定是要很多的探索的，最好的是要有很多案例。原来我们做云计算的时候，你问我用不用云，我可能现在暂时可能不会考虑这些东西。我想说的就是这么多，希望这是技术交流。

主持人

　　我有这么一个感受，刚才中化集团彭总讲的是非常理想化的一个it架构，就是一开始IT架构是非常灵活的、可拓展的架构，为持续优化创造了条件，针对文总的问题，金道网络有没有一些建议？

金道网络　万东

　　根据我们的公司以前的经验和背景，我跟大家说一下，金道网络是做IT外包的，我们现在和企业做的就是和企业进行服务架构，同时流程，工具理清楚，最主要的呢，像文总刚刚提到的，我把所有这些产品的东西量化，量化之后就把这些服务的进展和项目的进展全部监控出来。

　　这两年我们推出了一个小的应用，就像汽车的那种仪表盘，所有的里面的速度油量，各种指标都可以通过它看到，通过这个东西，一些银行和一些制药企业的反馈，比较感兴趣，因为他们随时都可以看到整个公司的应用，网络等方面关键指标的变化情况，所以他可以节省很多精力。第二，他可以整个企业在服务方面找到一个方向，随时可以看到公司哪里出了问题，我就要引进新的技术，改变流程或者想办法解决。这就是可以持续改进的一个功能。

北汽集团　李晓龙

　　我之前是在福田做了十年的IT，毕业就去了福田，后来又转到北汽集团，现在复杂程度很大，我面临的第一件事就是IT规划，我们现在的性质比原来我面对的格局要复杂的多，因为我们现在有合资工厂，北京现代、北京奔驰等不同的品牌，还有北汽控股的公司，另外还有全资的公司，北京牌轿车和北京牌萨博，还有新能源车。

　　所以我下属的企业的报表合并关系来说是相当复杂的，而现在我们又强调企业管控，未来要成立北汽股份，我所面临的压力是很大的，一切从最基础的建设开始。

　　很庆幸，从大学毕业到现在一直做IT，我经历了两种企业，我在福田的时候正好赶上做完十二五规划，从信息化这么多年成熟的架构上做了一个调整，同时又来到北汽集团做架构的设计，实际上当你经历过这样的一个架构之后反过来再来做架构，反倒不知道该怎么做了，因为当时是初生牛犊不怕虎，现在领导的期望值是很高的，所以心里底气就不足了。

　　今天我想谈三个问题，第一个就是IT架构的概念的发展和IT架构的内涵，第二个，就是IT架构的设计，第三个就是关于已有IT架构的持续优化。

　　首先，概念，我看到我们的邀请函上有两个概念，一个是企业架构，一个是IT架构，当我还在福田做十二五规划的时候，我就问了整个团队一个问题，就是什么叫企业架构，什么叫IT架构，什么叫系统架构，什么叫网络架构，什么叫功能架构，他们之间的区别含义是什么，实际上最本源的就是网络架构，关于这个概念一直没有明确的定义，实际上也不可能有明确的定义，因为这个包括的太多了，我可以叫做企业架构，也可以叫IT架构，实际上真正有定义的就是软件架构和网络架构，我觉得IT架构设计上是偏软的，架构是网络管理员来编制的，它可能就是网络架构，软件架构的话，要考虑更多的是架构的形式，所以说作为企业架构的设计，这上面也划分了以数据为中心，流程为驱动，我觉得就是三种，一个是集中式的，一个是分散式的，还有一个是耦合式的。我觉得应该从四个角度来解读架构的内涵，第一，战略层面，这个战略层面不是IT的战略，是企业战略，就是说你的企业战略是怎么定的，比如说我举个福田的例子，福田在十一五期间定位要做成全国第一的，全国商用车老大，但是去年我们的销量是全世界第一，超过了奔驰，超额完成了规划，十二五期间是全球化，就是在全球设立四个地点进行销售，把整个销售的一半放在海外范围进行销售，当时我所面临的对于架构的的规划最大的变化就是我怎样去支持一个全球化的运营和设计。所以说IT架构最重要的是要符合你的企业战略，这是我们IT设计的最本质的特点，你把握住这一点，不管你设计什么样的架构都没问题，没必要跟别人去比，因为别人的机构你拷过来是没有用的。福田的架构是没有必要Copy到北汽去，因为我觉得我的是很成功的，他是商用车的架构，不是乘用车的架构。还有一点，在设计上要明确一个统一性，这个统一性也不是绝对的，如果你这个企业所有的业务都不搭边，这种IT架构统一起来会出问题的。

　　从十一五架构到十二五架构上最大的难度就是你必须割舍一些东西。有些很好，但是你为了符合你的全球战略，必须要改造，矢量成本和进度和相对管理三要素可以套用在我的架构上，就是我可以在很短的时间内在以前的架构上用的很好的东西可以平移到BS里，在花最低的成本，因为你感觉前期的投资是浪费的，实际上从长远来看，你这个投资是完全能回来的，我的观念是，五十万以下的IT投资三年就可以了，就可以收回成本了，如果时间长的话就可能抑制企业的发展。我前一阵听烟草行业的朋友说他们的系统做的特别好，用起来特别习惯，最后出问题了，没有人会修，找程序员不好找，最后找到一个岁数大一点的说，一天一万块，我帮你修好，但是他们一想太贵了，所以把这个架构推到重新开发了一套。他的工作环境比较好，收入高，都不愿意走，所以员工年龄是比较大的，所以不愿意接受新的系统，我说你的投资成本早就收回了，完全可以重新建，我觉得IT策略就是这样，否则你的企业的IT是没法干的，因为老板最关注的是你能够创造多少价值，如果你作为部门经理不会花钱，那老板肯定觉得你有问题，因为企业的效益在于现金流流转的速度，越快呢效率就越高。

　　另外，关于IT架构的持续优化，涉及到很多变化，因为有变化，新技术的产生，其实我觉得是生产力提高的一种方式，我特别喜欢参加产品推介会，首先你要了解市场有什么，才能知道什么是最好的，比如说我原来用的那个EMC的存储，他的存储是行业老大，然后我到IBM去看由EMC设计师设计的最新的一代产品，EMC存储的最大问题是不能动态分配空间，容量不够的话只能不断的扩容，IBM那个可以动态分布，这样我一次性投资26个t的话，我能分配的很好，当时我感觉到如果采用EMC的方案的话，我的投资成本能增加好几倍的，当时别人说我们都用了五年了，如果我们把他换掉的话，我说不用，你可以把SAP的单独做个存储，剩下的PDM那些数据增量，单独用EMC的就没有问题了，因为当时我也不知道为什么我们的增量那么快，一个月一个工厂就有200G，我也感到很困惑，但是我最大的压力就是我的存储一下就爆满了，我临时又增加了好多费用，因为我又去买了好多EMC的存储，把存储增大，所以说我觉得撒泼的持续优化上，我的经验不是太成熟，抛砖引玉说说我的想法。

康明斯　牛晓峰

　　今天我最高兴的是晓龙跟我站在一条线上了，因为我们共同拥有福田康明斯50%的股份，以前他从总部来的时候，跟现在是不一样的，有很大的压力，因为一个集团公司，尤其是福田要尝试跨国经营的时候，必然会碰到我们会碰到的问题，所以晓龙呢现在面临着全球化，我们面临着本地化的问题，包括我们今年所有的战略，目标是加强本地化的竞争。所以在这里面，我想引入一个新的概念，我们福田康明斯是在做柔性的生产，很多的公司对这个不太了解，这个柔性到什么程度呢，就是我们的每一台发动机，刚才晓龙说到了发动机的控制，我们使用的是电喷发动机，电喷发动机都有模块有程序，因为应用行业和配的机器都不一样，有的配的是福田欧马可，有的是奥铃啊，有的比如说我们现在在和环卫局谈一些项目，他的应用和排放都是不一样的，他的柔性生产，我们生产线上有几百台中控机，我们两个有很多交点，我们都是在谁来控制IT系统的运营上，作为一个拥有技术的企业，柔性生产对于减低我们自己的成本是非常重要的。

　　反过来再讲两点，我们正在做的东西，我完全同意彭总讲的东西，我们主要做的转型，作为全世界IT，我们也正在做一个转型，我们把所有的IT服务都做到服务化，我们现在已经做了一个非常完整的基于交付的服务，我的成本会根据我的使用量增加，比如说我的成本，我的计算能力，甚至包括应用服务器，外部服务器，甚至安全方式，这个都是根据我们购置的服务器可以组建，我构建的时候系统还处于初期阶段，需要慢慢的让客户认知，那如果我的基础架构是很大的，又没有弹性，就会很有问题，至于用什么样的方案，其实作为企业的IT人员来说，我觉得不需要考虑这些，没有意义，我只是考虑我的计算性能，我的交付的质量，我的交付的安全性，甚至包括身份认证有什么要求，这对我的IT部门的要求的工作简单了很多。因为我们有一个迁移活动，就是把我们的IT的小的应用慢慢的迁移到新加坡的数据中心，由他们来进行运营，它对我们的交付模式其实就是基于服务的模式。

　　还有一点就是架构的基础服务，包括刚才讲认证啊，包括权限，包括运维的体系，IT的投资有很大一部分是来自于运维，我赞赏一点，就是思科做的，应用的交付体系，和技术交付体系两块，应用的交付体系是跟着业务走的，像EMC的内容管理，他更多的是基于服务，比如说我需要EMC的内容管理服务，这种服务已经被标准化了，他作为标准化的内容，我不需要了解他的整个架构体系，在这个企业里，更能看到技术，交付变成了一个某些技术部门的方向，而真正的的CIO已经转向于怎么样用这些所谓的服务更多更快的搭建我的新的应用平台。以前我要去询价，我要去关心硬件关心软件，关心各种性能，这些要消耗大量的成本，对我来讲呢，我现在要做的就是我选用哪些服务，我最后定位我的交付体系，我的运行体系，整个的这个标准化项目的交付四个月就可以，以前我们存在很多这种硬件的交付问题，当然我们对这套系统还是不很熟悉，要熟悉大概两年左右，我们已经不再关心太多的东西，因为他已经明确的看到哪些东西可以用，我大概讲这些。

外研社　陈友

　　外研社前几年发展也比较快，但是IT建设同行业的步伐是同步的，不是很先进，03年，高教社第一个做信息化，上了SAP的ERP，我们07年开始实施SAP的系统，在出版社行业里，IT技术发展很慢，技术采用也是很滞后的，我95年开始负责外研社的IT方面，我现在面临的问题是大家都不读书了，大家都看手机了，那么怎么办呢，这就面临转型，也找不到很成熟的模式，首先是你的内容上，先去数字化，不管用不用，以前都是书，现在附上光盘和磁带，附上MP3，课件，我们现在也开始转向教材。所以出版方式的改变对我们的数字出版就要提升，我面临的问题是，我们传统的出版业务，因为上了SAP，跟传统的业务一样，但是新业务怎么办，新业务我们把握一些软件，软件包是我们的出版资源，原来是纸质的，转化为电子的，那么网站呢，我们原来是10MB，现在变成100MB人们还是觉得下载课件还是很慢，这个架构影响特别大，硬件是这个方面，然后应用，我要买个服务器，我们之前没有采用什么虚拟化技术，我坚持自己的思路，采用了虚拟化，我们的机房空间很小，32平米，电力，制冷都是问题，所以我第一要用虚拟化，第二要用刀片，所以你要去说服业务部门，他能接受你不用担心你的资源不够用，所以硬件的架构，我们没有很好的思路，还有数字出版，以前就是纸质的，画圈打钩，现在可能是编辑，这个内容从采集加工最后到出版，都要转换到线上来进行，这个系统我们也在考虑往这边转，如果往这边转，他的要求可能比正常的出版社的业务还要高的多，我们怎么办，我们现有的技术可能解决不了，更多的还是借助外部的力量，还要向网络方面的专家咨询。

人教社　焦民

　　刚才陈主任介绍了出版行业信息化的一些情况。我比较关心中化集团的集团管控模式的问题，就是与二级公司在IT部署和服务方面是如何结算的，是完全由总部来支付还是部分由二级公司来分摊。因为这个公司的管理和经营模式直接决定了企业的IT架构。

中化　彭劲松

　　大部分由总部来负担。具体项目有具体的结算方式。

独立CIO　陈其伟

　　几天前IDC发布了一个白皮书，包括一些IT架构和企业架构的很多调查，包括中间的一个讨论我也参加了，当时他们采访了很多CEO，当问到他们企业中有没有IT架构的时候，70%的人回答说有，但同时我们在一个IT的论坛里面做了一个调查，三分之一的人说听说过，但是不知道是怎么回事，几个人完全不知道，也有几个人说他们在用，也就是说对比一下，IT这边对应的IT架构和CEO对IT的架构定义的不一致，IDC问CEO的时候，他们具体谈IT架构的时候，他们说我不知道这些事情，我现在还不想做，所以他们的回答还是比较矛盾的，所以对于企业架构来说，很多有争议的东西不是该由我们来讨论的。CEO一般不去谈IT架构，他还是叫做企业架构，企业架构他主要分为几种，业务架构，应用架构，数据架构，还有技术架构。还有些核心的流程，他这是放在业务架构里面，这个IT能做吗，IT只是参与，刚才大家提到很多问题，集团管控，有一本书专门讲集团管控的，业务君主制，IT君主制，无政府状态，哪种方式都可以，看看具体的情况，那么他们都是怎么落地呢，从我的经验来讲就是两张表，这两张表其中的一张关键的表，不是IT来做的，我叫集团的IT的管控的举证。

　　比如说比较分散的，比如说招商银行，完全不同的业务，不是像中化这样集中，管控举证比较简单，合并报表，就是什么什么格式，怎么出怎么进，还有就是国家法律法规，假如小肥羊，它是快速连锁，他的举证就相当多，所以这种集团的IT管控的举证不是IT来做的，是绝对的高层拿到董事会去做的，这个东西出来以后才能定下来IT是怎么管的，实际上怎么落地，你拿出这张纸来就好了。这样看就比较容易，另外，关于服务，就是一个服务，我们到底要做哪些服务，这个是可选的，IT这边能做五十项，不同的业务单元不同的控股公司，可以选，选的话就有不同的价格，我之前待过的公司，有全资的，有参股的，有控股的，对事业部来说，还有个人承包的，我就有这个举证。

　　用这两张东西去做，实际上就是，他的这个业务架构是超越IT的，再往下才是应用架构，数据架构，BOM那些东西其实是数据层面的数据架构，怎么从生产到业务，怎么去规范他们，怎么去统一，很多的系统，比如说一个员工号，有可能在ERP系统里面只是一个数字。这种东西是数据架构里面的，剩下的还有一些交给那些厂商就可以了，但是，对于业务架构，数据架构，应用架构，我们这些CIO就不能外包了。

　　这些东西也有一些落地的方法，从业务架构来说，战略支撑的系统不是太多，也有治理，比如说国内萨班斯，这里面包括一些风险啊，内控啊有一些方法论可以来做，企业架构大的板块之间也都有方法来做，对于向下应用架构来说，我们怎么把他做好呢，实际上就是我们搭一个比较好的服务总线，这些服务用一些流程，用一些小的功能把他包装成服务，这样的话，他的拼装调用就解决了，对于一些老的系统，我在原来的公司的时候，我们有老的ERP，99年上的，上完以后我们这边什么问题，老掉牙的，他有结构表，对照结构表，我们也可以把他分装，这样的话，要有一个服务总线，有了这个服务总线以后，你今后去拼装，改进，优化就有一个好的基础，对于数据架构来说，要做大量的基础工作，怎么去统一，统一完以后我们要有一个数据的计算，就从这个服务总线，数据总线，等等，我们都有一些现成的工具去支撑他，问题不大，所以说目前来说，现阶段IT架构或者业务架构基本上有一套方法论，我们现在可以迈进去，可能再往前推两年来谈这个问题还是不行的，因为有很多的老的系统，服务器怎么去改进，怎么保证新开发系统的持续性，这样的话，有一些服务总线，有一些数据总线，再加上管控举证和服务举证，有了从高到低的这样一套支撑，就可能比较好的支撑IT架构和业务架构，IDC发布的那个白皮书给出了一个时间，说中国企业的架构，要是做的比较好的话，给了五年时间，能找到很多标杆企业，企业架构最大的困难是在国内还找不到一个成功的案例，但是有些企业做了一些类似的事情，最大的是华为，华为在CIO下面有一个企业架构部，有上百号人，他做这些事情，但是我们信息化也有了二十多年了，没有企业架构也活了这么多年了，我们说IT规划在哪个层面，有些战略啊，有些核心的流程啊，包括一些业务蓝图，其实国内一直都在做，没有按照他这样去细分，他是把需求管理放在最中间的，但是他说需求管理，不是完全按照需求来的，然后在实施过程中，每一个都跟需求管理相关联的，我发现他这个是很有特点的，这样的话也是一个提示，一个需求管理，他中间强调提到一个变更，这两点我觉得抓住了要害，因为你要持续优化，变化，就是有风险，你的变更怎么做，每一个地方都在变，怎么样去做，我这里有关于这些内容的白皮书，感兴趣的我可以发给大家。

中纺　骆学农

　　我们在企业里其实是属于IT应用层面的，是实际干活的，地位不算高，我们在企业的信息化的过程中，本来应该是战略结合，其实不是，我们在做IT规划的时候，我们想到什么战略呢，从我上任的第一天起，领导就问我，就是IT和企业是什么关系，我就回答是月亮和太阳的关系，太阳怎么转，月亮就跟着怎么转，他当时感到很意外，还有这么一个思路，其实不管谁来出这个钱，其实我觉得核心问题是，信息化对一个企业的领导力包括领导人对这个信息化的一个认识态度，对这个企业的发展起着决定性的作用，我相信咱们都有体会，对于我们这种传统行业，以前是夕阳产业，但是国家去年提出要振兴传统行业，实际上我们还是为国计民生服务的支柱产业。

　　那么除了纺织，我们还有一个行业就是粮油，我们现在大豆是第一名，我们已经超过中粮了，去年占公司的销售收入的70%。现在我们叫做粮食危机，包括郎咸平先生在媒体上说的粮油被四大粮商控制，这种说法有些偏颇，但是他那些数据都是真的，鱼香肉丝的价格由谁来决定，就是华尔街，因为这个肉是吃饲料的，饲料通过豆类加工出来的，那么油从哪里来，从大豆来的，现在中国的大豆的需求量是每年增长20%，我们每年有四分之三的缺口要通过进口的，所以四大粮商控制全球粮油的70%，包括粮食，大豆，小麦，他们完全可以操纵价格，对他们来说，信息化对他们来说不是最重要的，而是控制资源，对于纺织行业来说，是个微利行业，做好信息化的不是很多，我们今天也有外企的CIO，也有出版行业的，我们央企好像很风光，但是每年都要考核，信息化要考核。